專案風險管理案例
專案需要以有限的成本在有限的時間內達到專案目標，而風險會影響這一點。風險管理的目的就是最小化風險對專案目標的負面影響，抓住風險帶來的機會，增加專案干係人的收益。作為專案管理人員，必須評估專案中的風險，
制定風險應對策略，有針對性地分配資源、制定計畫，保證專案順利的進行。
8．1案例一：風險分類
閱讀以下關於資訊系統專案管理過程中人群風險分類方面問題的敘述，回答問題1至問題3。
某公司召開會議，商量是否實施erp專案，三個部門主要負責人就此問題發表自己的看法。
甲：我們公司不應該實施這個專案。現在我們剛把辦公自動化系統搞好,還沒有適應,工作效率也沒提高多少，再上erp有些不適應,而且這個erp專案花費太大。
erp在國內很多企業都搞失敗了,成功的機率不會多大。如果我們也失敗了，會給公司帶來災難性的後果。利用搞erp的這些錢我們可以做一些短、平、快的專案,多招一些開發高手，提高公司的收益，而不是搞這些無端的風險投資。
乙：不應該一棒子打死erp。 erp是一種新興事務，erp不是萬能的，但是不上erp又是萬萬不行的。
企業規模到了一定程度，管理和決策就是乙個重要的問題。erp是知識經濟時代的管理方案，是面向**鏈和「流程制」的智慧型決策支援系統，其先進的管理思想可以幫助企業最大限度地利用已有資源，解決管理和決策問題。但是實施 erp風險很大，很多企業都失敗了，主要原因在於專案實施的管理問題，沒有及時識別專案中的風險並及時處理，專案監控機制不好，高層支援不夠，老員工的適應性差等，最終導致「erp天折」。
我們公司以後想獲得更大發展，應該實施erp o現在有些條件不夠，整體上erp不太可行，我們可以分步實施。我們可以借鑑其他企業實施erp的經驗，先進行小範圍erp試驗、積累經驗，等以後時機成熟了，我們就整體實施erp 。
丙：erp應該上，而且要迅速上，不應該等。如果其他企業都上了erp,那麼我們公司再依靠erp獲得收益就沒有什麼希望了。
erp本身就是一把雙刃劍，雖然有風險，但是收益也大，現在我們的目標是收益，對於風險要想法化解。專案實施中要注意借鑑其他企業的經驗，摸著石頭過河，形成自己的特色，提高自己公司的管理和決策水平，爭取把公司做大做強。小的、可以自己解決的風險自己處理；難以處理的、不確定的風險進行外包，實施風險轉移；如果管理有問題的話，可以從專業諮詢公司招聘顧問來擔當專案經理的職務。
總之，盡一切可能實施erp，實現收益最大化。
【問題1】(8分) 如圖8-1所示，橫軸表示專案投資的大小，縱軸表示專案成功的概率，a、b, c代表三種不同應對風險的人。請寫出a,b,c的名字和特徵，並且指出上述案例中甲、乙、丙分別屬於哪一種物件(左右)。
【問題2】(8分) 若公司有三種職位,你認為甲、乙、丙分別適合做什麼:專案經理、程式設計師、產品銷售人員(請說明原因,內)。
【問題3】(9分) 根據你自己的經驗，闡述erp實施中的主要風險和應對措施(左右)。
【問題1】
本題考查考生對風險管理中不同投資者進行分類的能力。要想回答好該題，考生需要了解三種不同投資者(風險規避者、風險中立者和風險冒險者)對風險的承受能力和態度；能夠從圖中得出三種人的特徵，然後進行分類；最後還要聯絡案例中的角色，對號入座。
求解此題時，也可以採用雙管齊下的方針，先由圖中簡要歸納出a,b,c的特徵，這些特徵可能有些片面、不太完善。此時可以聯絡案例中甲、乙、丙的言談，由於案例中言談內容豐富，並且具有鮮明的性格特徵，所以極易區分。從言談中提取出的特徵可以補充前面由圖中歸納出的特徵，使得特徵更加全面、具體，同時也完成了對甲、乙、丙的歸類。
a，風險規避者：這種人希望活動獲得成功的概率隨著投入的增加呈凸函式曲線規律增加，屬於保守派。他們害怕風險，認為風險隨時存在。
在風險和收益對比方面，他們認為兩者成反比關係，所以更注重前者。他們自始至終都不願意接受較大的風險，希望利用少量投資就可以得到較高的成功概率，隨著投資的增加，他們希望成功概率越來越大，最後達到百分之百。
b，風險中立者：這種人希望活動獲得成功的概率隨著投入的增加呈s曲線規律增加，屬於中庸派。當投入少時，他們可以接受較大的風險，即使獲得成功的概率不高也能接受；當投入逐漸增加時，他們就開始變得謹慎起來，希望獲得成功的概率提高了，最後達到百分之百。
c，風險冒險者：這種人希望活動獲得成功的概率隨著投入的增加呈凹函式曲線規律增加，屬於冒險派。他們認為風險和收益成正比，為此積極追求成功，正視風險，以盡可能獲得最大收益為第一準則。
為了這個目標，甘願承受較大的風險。他們自始至終都願意接受較大的風險，當投入少時，他們可以接受較大的風險；隨著投入的增加，他們也會變得謹慎一些，希望成功概率有所增加，最後達到百分之百。
上述案例中，甲不願意冒風險，堅決反對實施erp，屬於風險規避者；乙可以承受小範圍內的風險，實施區域性erp，屬於風險中立者；丙可以承受全部風險，堅決要求實施erp,屬於風險冒險者。
【問題2】
本題考查綜合運用人力資源分類和風險管理知識的能力。要回答好該題，考生需了解專案開發中不同角色應具有的特徵和能力。
人力資源管理中，「人盡其能」是獲取利益最大化，降低風險的乙個分配原則，只有這樣才能充分地發揮每個專案干係人的能力，保證他們能夠以足夠的精力參與到專案中來。
甲屬於風險規避者，做事小心謹慎，不願意冒大風險，比較適合做程式設計師。因為程式設計師做事講究規矩，不提倡個性化的隨意發揮、出風頭和冒風險。他們設計程式結構採用標準設計模式，定義資料結構採用標準包結構，**遵守通用語法風格，演算法採用通用的標準演算法。
他們編出的程式具有強標準性、開放性和穩定性。
乙屬於風險中立者，做事深思熟慮、講究章法，制定計畫切實可行、可進可退，比較適合做專案經理。因為專案經理要求具有廣博的知識和豐富的經歷，能夠合理處理質量、進度和費用的關係，處事靈活，能夠**變化並且能夠適應變化。
丙屬於風險冒險者，做事大膽，敢於冒風險，一切以效益為先，積極追求成功，具有強烈的成功慾望，比較適合做產品銷售人員。因為產品銷售人員要具有恆心和毅力，耐得住客戶的冷眼和漠然，最終說服客戶；要具備外向、冒險性格，這樣有利於銷售人員主動地與客戶交流、敢於為爭取機會而採取果斷的行動。
【問題3】
本題考查考生在erp實施中綜合應用風險管理知識的能力。要想回答好該題，考生需要了解erp的相關基礎知識和實施中的常見風險和應對方法。 erp實施中的主要風險和應對措施如下：
(l)專案範圍的風險
erp專案採購管理通常有三種合同方式：固定價或總價合同、成本報銷(加獎勵)合同、單價合同。對於不確定性越大、風險越大的erp專案，通常採用後面的合同方式，但這種方式對客戶存在較大風險，客戶一般傾向於固定價或總價合同方式，但這種方式對**商又存在較大風險。
在此前提下，若專案範圍定義不清晰，可能導致雙方對專案範圍的認知產生分歧：**商希望盡量縮小實施範圍，以最小的成本結束專案；而客戶希望將erp系統的所有功能盡可能多地實施，以固定**獲得最大的效益。若雙方的分歧較大，不能達成一致，則必然造成效率低下、相互扯皮。
因此，erp專案合同中，應對專案實施範圍做盡可能清晰的界定。寧願在專案實施前的範圍界定工作上多花一些時間，也不要在專案實施過程中，面對erp繁多的功能，產生爭執或被迫讓步，投入更大的精力，導致專案不能按時完成。
(2)專案進度的風險
目前erp專案實施存在強調「快速」的傾向，但實際操作中提高erp專案進度絕非易事，實現該目標不僅取決於公司能力，很大程度上也與客戶對erp期望值是否合理、對範圍控制是否有效、對專案投入是否足夠等方面有關。一味在專案進度計畫時求快，甚至是刻意追求某個具有特殊意義的日期作為專案里程碑，將對專案的控制造成很大壓力。事實上，很多專案的失敗，都是因為制定超前的專案進度，而實際無法完成進而出現拖延，從而導致專案團隊士氣低落、效率低下。
因此，erp專案實施中的專案進度制定需要充分考慮各種潛在因素，適當留有餘地和柔性；任務分解詳細適中，便於操作和考核；在執行過程中，應強調專案按進度執行的重要性，在考慮任何問題時，都要將保持進度作為先決條件；同時，合理利用趕工及快速跟進等方法，充分利用資源，爭取保質保量完成任務。
(3)專案人力資源的風險
人力資源是erp專案實施過程中最為關鍵的資源。人力資源獲取與建設中遇到的問題，例如：招募到的專案成員不適合當前專案的需要；團隊成員很少或根本沒有彼此合作的經驗；團隊氣氛不積極、士氣低落；團隊的任務和職責分配不清楚等，均會導致專案失敗。
有效地發揮每乙個參與專案人員的作用，保證他們能夠以足夠的精力參與到專案中來，是專案成功實施的基本保證。
因此，實施雙方應對參與人員進行認真的評估，這種評估是雙向的，既包括使用者對諮詢顧問的評估，也包括諮詢公司對參與專案的使用者方成員(在國內目前的環境下，主要是指關鍵使用者)的評估。同時，應保證專案人員對專案的投入程度。應將參與erp專案人員的業績評估與erp專案實施的狀況相關聯，明確erp專案是在該階段專案相關人員最重要的本職工作；制定適當的獎懲措施；在企業中建立「一把手工程」的思想，層層「一把手」，即各級負責人針對erp實施向下行使全權、對上擔負全責，將一把手從個體概念延伸到有機結合的群體概念。
(4)對erp認識不正確的風險
有的企業把erp視為企業管理的靈丹妙藥，認為既然erp「功能強大」，只要上了erp，企業的所有問題便迎刃而解，或者以為企業的所有流程都可以納入到erp中來；還有的人簡單地將erp視為當前業務流程的電子化。
因此，要防範或減輕這種風險，需要對使用者進行大量的培訓：erp的由來、erp的功能、實施erp的目的與期望等等，盡可能在使用者產生"erp不能滿足我的需求和期望」這種想法之前，讓使用者知道「現階段對erp合理的需求期望是什麼」。
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