湖南省建築工程集團總公司檔案
湘建總辦字[2013] 9號
根據省委、省**關於深化省屬國有企業改革的部署和對湖南建工集團提出的「加快企業轉型公升級和做大做強」的要求，為把湖南建工集團打造成具有一定核心競爭力和國際競爭力的省內置築業骨幹龍頭企業，結合湖南建工集團實際情況，借鑑外省經驗，制定本方案。
一、 基本情況
略二、近幾年發展狀況
略三、當前存在的困難和問題
略四、改革方案
1、改革思路：對集團
三、四、五、六公司及安裝公司進行剝離重組，將主營優良資產和資質、在建工程專案和經營性流動債務等以派生分立形式新設****；將非經營性資產和非主營性資產、不良資產、非經營性流動債務和集體企業留存於現國有獨資企業，實施關閉破產。
2、改革目標：用2-3年的時間，完成湖南建工集團所屬困難企業關閉破產、分流安置下崗富餘人員、消化不良債務、處理歷史遺留問題、完成公司製改造，完善現代企業法人治理結構。
3、人員分流安置
對12900餘名在崗職工，按照「人隨資產與業務走」的原則，分流進入新設****上崗就業，調整變更勞動合同，其在改制前工作單位的工齡不計發經濟補償金，改制前單位工作的工齡和在新設****工作的工齡合併計算。
對11200餘名不在崗職工，按省屬國企改革政策實行分流安置。即：對年齡在「4555」以上的2200餘名不在崗職工實行提前5年退休；對無法勝任建築行業高勞動強度的2400餘名「4050」不在崗職工辦理內部退養，按規定支付退養生活費和繳納相關社會保險費，待其達到提前5年退休年齡時，實行提前5年退休；對年齡在「4050」以下的6500餘名下崗職工按三種形式分流安置，一是對2000餘名不在崗職工轉崗培訓後，重新安排至新設****上崗就業；二是對2000餘名年齡在「4050」以下自願解除勞動關係自謀職業的不在崗職工，給予經濟補償，依法解除勞動關係；三是對其餘2000餘名不在崗職工，統一納入集團「託管中心」進行託管，按相關政策保留勞動關係，實行「協議保險」。
4、歷史遺留債務處置。對於社會保險欠費，按照省屬國有企業改革有關政策規定減免滯納金，基本養老保險欠費實行掛賬處理；對於歷史欠稅，依照有關企業破產法律規定予以核銷；對於資產管理公司和信用社債務，爭取較低折扣回購處置；對於拖欠職工的債務，嚴格按照省屬國企改革政策規定進行審計，屬於拖欠在崗職工的費用由新設****償還，屬於拖欠不在崗職工的費用納入改革成本支付。
5、資產及土地處置
資產處置：將總公司本部以及
三、四、五、六公司和安裝公司主營業務的優質資產和資質進行剝離，分別設立新的****，以後逐步整合裝入擬上市主體公司。將非經營性資產、非主業經營性資產和不良資產留存於改革企業，實行屬地移交和依法破產處置。
土地處置：依照國家和省有關政策規定，企業所有劃撥土地分兩類處置：第一類是65宗經營性劃撥地（有效面積1994.
63畝）變性出讓，土地出讓金約5億元，實行先繳後返，用於安置職工。第二類是94宗非經營性劃撥土地（有效面積999.53畝）維持現狀或移交社群。
6、改革成本及資金籌措
改革成本。嚴格按照省屬國企改革政策測算，湖南建工集團所屬企業改革總體成本約16.5億元。
其中：職工安置費用4.8億元，社會保險費用3.
3億元，離退休人員費用1.2億元，拖欠職工費用1.73億元，社會職能移交費用1.
15億元，工傷、撫卹救濟人員費用3.32億元，破產清算及債務處置費用0.97億元。
改革成本籌措。按照「多給政策少給錢、國家與企業共同分擔」的原則，上述改革成本，擬通過如下方式籌集：關閉破產企業財產變現約2億元，土地出讓金約5億元，餘下約9.
5億元改革成本缺口，湖南建工集團自行負擔50%，申請省屬國企改革專項資金補助50%。
五、發展方案
1、發展思路：將集團總公司本部主營板塊的經營性資產通過無償劃轉至以貨幣出資新成立的****，並整合集團
三、四、五、六公司及安裝公司的新設****進行股份制改造，做實與企業資質相匹配的50億元淨資產。
2、發展目標:用3-5年的時間，將湖南建工集團打造成為市場競爭力強、資產規模大、管理先進、技術含量高、跨行業和專業經營，融專案投資、運作、實施和經營能力於一體的總承包整合商，並實現主營業務整體上市，成為具有較強核心競爭力和國際競爭力的省內置築業龍頭企業及國內置築業先鋒企業。力爭在「十二五」末，實現營業收入600億元、稅收總額30億元以上、利潤總額12億元以上，吸納和帶動社會就業規模100萬人，到2023年打造營收過千億的建築企業集團，進入全國建築企業前10強和中國企業前200強，並成為我省發展勞務經濟和實施再就業保障的主平台，從而帶動我省建築業持續健康發展，提公升建築業對全省經濟社會發展的貢獻度。
3、發展舉措
——整合內部資源，優化產業結構。主營業務重組集成為房屋建築施工、投資開發（含bt、bot、房地產、股權投資等）、專業工程施工（含工業裝置安裝、道路橋梁、園林、裝飾裝修、鋼結構等）、工程建設服務（含設計、諮詢、物流、租賃等）四大業務板塊。將各子公司整合改造為國內施工、海外施工、專業施工、投資開發及工程建設服務等專業公司和區域公司。
合理配置人力和技術資源，引導和扶持各專業公司發揮自身優勢，確立符合區域經營布局與專業發展方向的企業定位，使之發展成為區域市場或專業領域的強勢企業。
實行管理與經營職能分離，集團總公司成為戰略決策、人力資源開發、投融資管理、科技研發創新、資訊服務中心，並履行以下職責：依法履行出資人職責，行使股東權利；組織實施集團困難企業改革改制和社會職能移交；負責退休、退養、傷病殘、撫卹、精簡下放等人員的管理工作；負責管理關閉破產企業留守機構；繼續履行集團所屬高等院校、設計科研機構、職工醫院等非經營性單位的管理職能。
——創新體制機制，全面提公升盈利能力。加強與央企、銀企對接合作，吸收合併內外部資源，拓寬投融資渠道，豐富融資產品，強化專案資金風險防控和財務收支兩線管理，壓縮管理層級和管理成本，推行股權多元化和專案目標管理制度，拓展海內外建築市場，延伸上下游產業鏈，實現企業由單一房建施工向綜合建築施工、施工經營向投資經營、產業鏈低端向產業鏈高階的轉型，保持企業持續盈利。一是房建施工板塊按照「保持國內穩定增長，逐步增強海外」的規劃，注重發展大市場、大業主、大專案，確保「十二五」末期，國內施工實現利潤佔總利潤的30%。
國外施工實現利潤佔總利潤的10%；二是投資板塊立足優化投資結構、嚴控投資風險、規範投資管理，確保「十二五」末期實現利潤佔總利潤的50%；三是專業施工板塊及工程建設服務板塊強化與外部優勢資源的對接整合，提高技術創新和資質拓展能力，確保「十二五」末期實現利潤佔總利潤的10%。
——穩步推進國有資產**化。在優化產業結構、保持企業持續盈利的同時，完善公司治理結構，分步推進主營業務整體上市工作。第一步，由湖南建工集團總公司投資設立「湖南建設投資控股****」，優先注入集團湘建房產、湖南建工置業投資****、「湖南建工工程****」（集團總公司本部施工板塊）、湖南一建、湖南二建等優質資產。
第二步，將整合重組後新設立的湖南
三、四、五、六建****和湖南工業裝置安裝****注入「湖南建設投資控股****」。第三步，引進戰略投資，對「湖南建設投資控股****」進行股份制改造，將其變更為「湖南建設投資控股股份****」。執行滿3年後，申請整體上市。
六、有關請求
1、給予湖南建工集團省屬國企改革綜合優惠政策。
對不在崗職工給予國有企業改革職工分流安置政策，對關閉破產企業基本養老保險欠費及預留費用掛賬處理；對2023年以前的6200萬元歷史欠稅和2023年清產核資審計確認的4.1億元不良資產予以核銷；對改革改制涉及的經營性劃撥土地處置，開闢綠色通道，辦理整體出讓，土地出讓金全額返回用於安置職工；對改革成本缺口，給予50%的改革專項資金補助。
2、給予湖南建工集團改制重組稅收優惠政策。
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