風險管理計畫是指乙個能夠提供和調動資源，以抵消或減少偶然損失所帶來不利影響的系統。
一、風險管理目標
風險管理目標可分為總目標和具體目標兩個層次。
1、風險管理總目標
以最小的風險管理成本獲得最大的安全保障，從而實現經濟單位價值最大化。
成本，是指經濟單位在風險管理過程中，各項經濟資源的投入，其中包括人力、物力、財力，乃至放棄一定的收益機會。
安全保障，則是指風險管理的效果。純粹風險管理，安全保障包括：風險損失的減少，即對風險的有效控制；實際損失能及時充分並有效地得到補償。
投機風險管理，還要包括投資收益獲得的穩定性和可靠性。
以最小的成本支出獲得最大的安全保障：成本效益比較。
2、風險管理的具體目標
（1）按其定位不同，可以分為最低目標、中間目標和最高目標，其中最低目標是確保經濟單位的生存，中間目標是促進經濟單位的發展，最高目標是實現經濟單位的社會責任。
（2）按照時間來分
損前目標：指風險事故發生之前，風險管理應達到的目標，主要有：經濟目標；安全係數目標；合法性目標；社會公眾責任目標。
損後目標：風險控制，不能完全消除乙個經濟單位的風險。損後目標指一旦風險事故發生，經濟單位的風險管理目標。
主要有：生存目標；持續經營目標；獲利能力目標；收益穩定目標；發展的目標；社會責任目標。
目標的衝突：損前目標與損後目標之間，損前目標之間，損後目標之間有著各種各樣的衝突。風險管理者應妥當地處理目標間的衝突，以經濟單位總目標統帥，廣泛徵求相關部門的意見，制訂乙個適應本企業具體情況的風險計畫。
二、風險管理組織
組織是指通過設計和組織內部結構和相互之間的關係，使人們為實現既定目標而有效地協調工作的過程。
乙個組織最重要的是它的內部組織結構和組織關係。組織結構即部門結構，組織關係則指組織成員中的權責關係。
風險管理的組織是指通過確定一定的組織結構的組織關係，使企業各部門成員協調工作，從而保證風險管理目標的實現。
風險管理組織結構是企業為實現風險管理目標而設定的內部管理層次和機構。風險管理組織關係指的是風險管理部門中的權力責任關係。
1、企業組織結構與風險管理組織
企業的組織結構指的是企業內部的管理系統及其組成。
（1）直線制組織結構
直線制是最早的一種企業風險管理組織結構形式。其特點是垂直領導，由企業領導人全權負責，不設職能機構，只設協助人員。這種形式一般只用於小型企業。
（2）職能制組織結構
職能制要求企業除主管領導人之外，同時還在企業內設定若干相應職能機構，部分管理職能下放到各職能機構和專職人員手中。
（3）直線—職能制組織結構
直線—職能制吸收了直線制和職能制組織結構的優點，克服了它們的缺點。它成為目前企業界較為廣泛採用的組織形式。
2、風險管理組織的一般結構
（1）小型規模的風險管理組織
小型規模的風險管理組織適用於處理較簡單的風險。它一般包括了一名安全專業人員和一名理賠專業人員。如圖2-1所示。
圖2－1
（二）中型規模風險管理組織
隨著企業規模擴大或者高層領導對風險管理日益重視，風險管理部門可進一步擴充套件。如圖2-2所示。
圖2－2
（三）大型規模風險管理組織
大型風險管理部門中，風險經理無須太多地去注意具體的處理細節。他們應注意人員的組織協調，風險計畫的組建和預算及與其他各部門經理之間的協作。見圖2－3。
圖2－3
（四）選擇型風險管理組織
有的企業，對於安全、健康、保險方面的事宜是由保險公司或相關的損失暴露單位處理的，風險管理部門更多地是對職員福利的管理。在這種情況下，其風險管理部門的結構是根據企業實際情況而設定的，如圖2－4所示，就是這樣的一種結構。
圖2－4
職員福利助理可能有：退休金助理、健康福利助理、儲蓄投資計畫助理、組織生活助理。
3、風險管理部門的地位
（1）風險經理
識別、衡量風險，擬訂、選擇、實施風險處理方案，並評價其效果。此外，要取得各部門的協助。
（2）風險管理部門與其他部門的關係
風險經理很大一部分工作內容是尋求企業其他部門的合作。因為沒有其他部門合作，風險管理寸步難行。
風險管理部門需要經常接觸的合作部門有：會計部門；財務部門；購銷部門；生產部門；人事部門。
4、風險管理部門的績效評定
任何一項行為，我們在衡量它的業績時，都可以運用兩種標準。一種是結果定向標準。另一種是行為定向標準。風險經理可充分利用這兩個標準來衡量本企業的風險管理業績。
三、風險管理計畫書
風險管理計畫書要陳述風險管理的意義和它對組織的重要性。這段陳述要說明風險管理部門在整個組織中的位置、風險管理部門的直接領導者和風險經理的責任權利。該計畫應清楚表明高層領導對於運用風險控制、財務處理措施的態度，該計畫應將公司的決策準則表述出來，並陳述在這種準則下，風險處理技術的選擇。
下面是一家精細化工公司風險管理計畫書的例項。
1、為了保證企業財產免遭災難性的損失（或在損失後取得經濟補償）和為達到上述兩個目的所帶來的費用，風險管理是本公司的整個管理中至關重要的一環。
2、風險管理是為了向決策管理層提供有關風險識別、衡量、處理的資料，以便檢查老的計畫，擬定新的策略。在這個管理領域，本公司將充分利用來自於本企業與企業外諮詢機構的風險管理專家。
3、公司將施行下列風險管理技術。
（1）認知風險：認知風險就是對所有損失暴露單位進行識別、衡量，認識這些損失暴露單位因偶然事件而導致的損失。這種損失不僅指損失事件發生當時所造成的直接損失，還包括因該事件發生而產生的後果所帶來的間接損失。
在計算潛在損失金額時可以是一次性計算。在本公司，凡潛在損失在25000美元以上（含25000美元）的損失暴露單位都應被識別出來。
（2）避免風險：本公司對於那些潛在風險成本高於收益的投資專案予以迴避。本公司將盡量避免合同所帶來的損失風險。
所有新的決策必須仔細分析、衡量。已經實施的決策，將在實施的過程中不斷地被分析衡量，以便盡可能避免風險。
（3）損失控制：一旦認為乙個損失暴露單位無法避免時，只要有可能，公司將運用損失控制措施，這是公司的管理原則。本公司有這樣乙個管理上的原則，即損失控制措施優先於其他風險處理技術。
損失的減少主要依靠對工藝過程，裝備設施仔細審查，以便識別衡量風險，將損失控制到最小。這種審查是乙個持續不斷的過程，包括設計環節、組織環節、操作環節，牽涉到一整套人財物的管理。定期的安全檢查是必須的，檢查的關鍵在於將糾錯措施予以制度化。
（4）自留風險：一般來說，本公司將在下列情況下對乙個損失暴露單位進行自留。
①每年的潛在損失很小，可以將它看成正常的經營費用。
②損失的可能性很大，以至於可以將損失事件看成是必然事件。如果採用保險方式，則保險費率很高，而採用其他風險轉移技術，也很複雜。這種潛在損失量如在企業的財務承受能力之內，就可採取自留，這樣可減少附加保險費的支出。
③發生可能性極小（稍精明的商人都不願為此而付保險費）。
④沒有這方面的保險或費用高到無法承受的。
（5）非保險轉移措施。在所有的合同關係中，本公司將把損失轉嫁給合適的物件。這意味著在轉移風險前，公司將對合同對方承擔損失、控制損失的能力，經營傳統，行業習慣加以了解。
如果公司目標的完成有兩種以上途徑，那麼，可以更多地轉移風險的那種途徑將被公司採納。
（6）保險轉移。在下述情況下，本公司將購買保險。
①法律或合同對此有規定。
②潛在損失太大，公司無法自負。（判斷時，可以與公司資產、經營收入、現金流量等相比較）。
③每年的風險處理成本（不包括保險）公司無法自己承擔，而且保險成本合理，可以接受。
④保險可以更好、更經濟地提供有關的服務，比如檢查、索賠處理、法律服務、損失控制等。
（7）保險與自留結合。公司通過自負額保險、免賠額（率）、超額保險、追溯費率釐訂等方法將保險與自留結合起來，於是損失較低的風險暴露單位得以自留。
複習與思考
1、試述風險管理的總目標。
2、試述風險管理的損前目標和損後目標。
3、試述風險管理組織與企業組織結構的關係。
4、試述風險管理績效評定標準。
5、請為一家綜合性大商場制定風險管理計畫書。
6、討論大學生實習期間的風險及其處理方法。
第二章績效計畫
勉強 如果繼續留用他，工作會一直落後，整個部門會受很大影響普通 該員工的工作大體不壞，能達到最起碼的要求，許多方面也能有正常的表現 能幹 做事完整，另人滿意，是一位有資格 有經驗的人所表現的可嘉 即使在其工作中最困難與複雜的事務上仍有超過要求的表現。四 績效目標的兩大挑戰 1 如何促使目標是切實可行...
《公司戰略與風險管理》第二章戰略分析
第二節企業內部環境分析 一 企業資源與能力分析 一 企業資源分析 企業資源分析的目的在於識別企業的資源狀況 企業資源方面所表現出來的優勢和劣勢以及對未來戰略目標制定和實施的影響如何。1.企業資源的主要型別 企業資源是企業所擁有或控制的有效因素的總和，包括資產 生產或其它作業程式 技能和知識等。企業的...
《公司戰略與風險管理》第二章戰略分析
第一節企業外部環境分析 二 產業環境分析 4.衰退期 衰退期產品的客戶大多很精明，對價效比要求高。各企業的產品差別小，因此 差異也會縮小。為降低成本，產品質量可能出現問題。產能嚴重過剩，只有大批量生產並有自己銷售渠道的企業具有競爭力。有些競爭者先於產品退出市場。產品的 毛利都很低。只有到後期，多數企...