a公司簡介：作為生產經營c產品的產銷一體化企業，a公司現有三個製造工廠，員工400人左右。公司有較強的新產品研發能力，產品質量受到行業客戶的廣泛認可，在行業內有一定知名度。
年銷售額接近1億元，企業正處於由中小型企業向中型企業邁進的關鍵階段。
第一部分公司現狀
公司現狀之一：缺乏明晰的理念
乙個公司的理念對於乙個企業發展具有重要的作用，公司理念是整個公司日常管理行為的綱領，是整個公司日常運營的靈魂。只有具備清晰的公司理念，企業才得以長足、健康、快速發展。
公司理念主要要搞清楚企業與員工的關係、企業對待人才的理念、企業對待消費者的理念、企業與合作夥伴的關係、企業的社會責任、企業的持續發展的核心競爭優勢。
企業與員工的關係要明確的是，企業如何處理與員工共發展的關係。是繼續堅持以前資本家與員工的僱傭關係還是秉承社會發展的需求，提倡以人為本，真正將員工、人才放在公司發展戰略中核心要素，所有的公司經營行為都充分考慮如何與人才、員工共同發展的角度，而不是將員工看作「你吃我、喝我的、就應該為我做事，沒理由講任何條件」，企業與員工在某種程度上也是合作共贏，員工是企業的內部客戶，所以不能簡單把企業與員工關係描述為僱傭關係，更應該是合作共贏的關係。在日新月異的今天，人、財、時間已成為新時期企業三大最核心資源， 而人作為企業戰略資源最核心的要素，如果處理不好企業與員工的關係，企業的發展必將受到阻礙。
企業與員工相處關係中，具體來講處理好如下三個方面問題即可：
1、企業與員工能否形成共同價值觀，比如企業所有的戰略遠景規劃、所有的採取的管理變革活動、所有的經營創新能否站在同一平台與員工有深層次的溝通，能否真正在心靈深處獲得理解和共鳴，在此問題上，企業需要員工能夠理解公司所有的行為，進而推動公司發展，而員工所關注的是企業的管理行為能為員工帶來什麼樣的好處，兩者有矛盾的地方，但同樣兩者不矛盾，都在關注利益，區別在於是公司的「大利益」和員工的「小利益」，大小利益如何轉化，這就是這個問題核心所在。
2、企業能否充分尊重員工的需求。員工的需求其實相對比較簡單，一方面是精神層面的需求：企業能否讓員工有歸屬感、能否讓員工在公司工作有信心、能開心。
第二是物質待遇方面的需求，這很簡單，給予員工行業平均水平以上的薪酬才有競爭力，否則員工流失、員工出工不出力是必然的。第三方面，員工職業發展空間的需求，員工除了物質待遇方面、精神層面的需求，不少有志向有追求的員工還有職業發展空間的需求，此類員工的一大顯著特點是不大可能在乙個崗位上幹三年以上，不喜歡重複性的、機械性的工作，希望公司能給其綜合能力全面發展的平台，如果此類員工在職業發展上提供不了足夠的發展空間的話，此類員工的流失也是必然的。
3、企業能否將員工的職業生涯與企業的發展高效整合。
員工有自己的職業發展需求，企業也同樣有發展需求， 員工有自己的職業生涯發展曲線，企業也有自己的發展曲線，兩種曲線能否同步，將非常重要。公司需要及時、有計畫的將公司發展規劃、企業發展變革、以及企業的近、中、遠期目標及時向員工貫徹，並力求讓員工充分理解並支援公司的苦衷，避免發生上下資訊不對稱的情況：上面雷聲很大， 可下面無人響應；上面大刀闊斧、下面粗枝大葉；上面激情澎湃，下面怨聲載道等。
兩種曲線的高效整合，從而能真正共同為企業發展而協同作戰。
企業對待消費者的理念要明確的是，企業能為消費者帶來什麼利益，消費者的需求是否公司全部滿足，消費者的消費便利性、產品功能性要求、產品款式要求等公司應如何滿足或者創造，消費者的投訴應如何處理等。關於對待消費者的理念，有不少這樣的論調「顧客是上帝」「顧客的需求我們全力以赴」，不管顧客是「上帝」還是「魔鬼」，重要的不是這些理念文字本身，重要的是如何將這些文字表述貫徹到日常經營行為中，貫徹到公司為終端消費者服務上，真正體現出「顧客是上帝」這樣的理念。
企業與合作夥伴的關係要明確的是，企業本著什麼樣的態度和原則與合作夥伴共處，雙方合作共贏的平台如何搭建，企業將合作夥伴處於公司發展價值鏈中的什麼環節，企業將如何處理與合作夥伴間的分歧和摩擦等。明確企業與合作夥伴關係不等同於視合作夥伴為自己兄弟，也不等同與視合作夥伴為自己將來的潛在敵人，要真正從公司整體戰略的高度來審視與合作夥伴的關係，仔細確定與合作夥伴的關係，所有的合作政策以及雙方的商業行為都應該以此確定的關係為出發點，從而真正打造合作共贏的戰略合作夥伴關係。
企業的社會責任需要明確的是，企業在發展自己的同時，如何回報社會。這反映乙個企業的價值觀，社會責任與企業大小沒有關係，不是說企業小就不用承擔社會責任，企業大就多承擔社會責任。是否承擔社會責任取決於企業主的價值取向。
總之，企業理念的明確不是將員工關係概括成文字張貼於公司牆上，或者公司的宣傳資料上，而是真正以這種關係做為公司與員工、公司與戰略合作夥伴、公司與消費者、公司與社會相處的準則，所有的管理行為以此作為準繩，只有如此才能真正成為理念清晰、員工有信心、客戶滿意、消費者信任的企業。
作為高速發展中的a公司公司，目前尚沒有明確的企業理念，所有員工並沒有處理員工關係、處理同事關係、處理顧客關係、處理商業合作夥伴關係的非常清晰的標準或者概念，這在某種程度上對於企業品牌戰略來講是非常危險和致命的。必將導致企業經營無序、人浮於事、員工無歸屬感、客戶不滿意、消費者不滿意、公司品牌也無法塑造。
公司現狀之二：缺乏明確的戰略規劃
何謂戰略？簡單來講公司戰略也即要處理企業從**來，要往**去。
企業戰略包括哪些要素呢？一是企業使命、企業遠景 。企業使命主要是解決企業為什麼存在，是為企業主個人利益存在，還是為了人類生活美好、或是為了回報社會，這決定了乙個企業發展的高度，企業遠景就是企業對企業將來發展的規劃，是為企業發展過程中指明方向，比如希望10年成為行業領袖，10年進入世界500強等。
二是企業戰略定位，戰略定位要明確企業在什麼區域發展（區域定位）、企業從事哪個行業（行業定位）、企業準備從事哪個目標市場（市場定位）、企業針對該目標市場提供什麼產品（產品定位）。三是包括如何在欲從事的行業中競爭突圍成功（競爭戰略：是採用成本領先、還是差異化、或是聚焦一點策略）、以及企業各個職能單元發展方向（職能戰略：
研發方向、市場營銷from 方向、生產管理方向、財務管理方向、倉儲管理方向、人力資源發展方向）。
常用的戰略規劃工具有：swot分析工具（分析企業的優勢、劣勢、威脅、機會）、波特五力模型（**商討價還價能力、客戶討價還價能力、替代品的威脅、市場競爭對手的威脅、潛在對手）。
如果企業比作乙個生命體的話，戰略就是生命體的靈魂和骨架，而具體執行計畫細節就是生命體的血肉。無靈魂和骨架的生命體能存活多久？有了明晰的戰略規劃，為企業的綜合運營提供了強有力的指導，為企業各個作業單元的具體操作指明了方向。
沒有戰略規劃的企業，將導致整個企業沒有明確的目標，企業行為沒有方向、公司上下無法形成統一的價值觀、公司各個作業層將盲目作業、公司執行體系混亂等。
作為a公司公司當前在戰略上一樣模糊不清。a公司從業於b行業接近10年，由於大多是訂單加工性質，所以無法形成品牌；更無法形成產品標準化、系列化；服務於什麼層次和哪種目標市場也並無法介定；目標市場不清晰導致整個產品品類、長度、寬度也無從介定，一方面產品品類和型號上萬種，另一方面各種都無法形成較大市場份額。這是惡性迴圈，由於戰略定位不清晰，不清楚自己的目標市場、無法形成核心業務模式、更無法提供絕對競爭力和差異化的產品。
導致企業在市場競爭中競爭力無任何優勢可言，自然面對**商的討價還價、客戶的討價還價、競爭對手的擠兌、替代品的威脅以及潛在對手的威脅，目前經營上相對被動。
第一、a公司公司企業使命是什麼？企業的價值觀是什麼？企業的願景是什麼，這些在很多公司看來不就是一句話嗎？
有企業老闆會這麼認為：「我可以無比自豪的講，我們企業是為了致力於改善人類美好生活，或是為了國家繁榮富強」等等。可能使命、價值觀、遠景是一句話表達出來，但這句話卻應該根據公司現狀和發展需求實實在在總結出來，而且這句話所表達的內涵在企業的整體運營過程中應該隨時能體現。
企業使命、價值觀、遠景是否切實能指引公司前進還是成為一張紙，在於綜合營運過程中企業主的價值觀、決心、執行力、領導力。
第二、a公司公司戰略定位清晰嗎？能明確公司現在和將來公司發展的區域嗎（全球還是國內）？從事於哪個行業？
服務於哪種層次的目標市場？為滿足目標市場需求我們將提供什麼層次和什麼品類的產品呢？
當然可能我們現在立足b產品的優勢開發c產品，理論上我們的這種轉型可能屬於行業的上下游間的過度，一沒有涉足差異性很大的行業，二是在新的轉入行業上我們可能擁有技術上的優勢。但作為公司高層我們需要問自己幾個問題：
一是公司現有b行業行業發展趨勢、行業競爭情況、行業客戶需求、競爭品牌優劣勢、我司品牌優劣勢等，這些我們了解到什麼程度，是因為行業萎縮，還是因為競爭對手過於強勢，還是我司產品缺乏競爭力，還是我司營銷管理粗放導致市場客戶流失？這些我們都真的清楚嗎？如果都很清楚，傳統五金配件行業沒發展前景，那我們必須要轉型另乙個行業，若並非如此，我想集中精力、立足於在五金上優勢、繼續塑造本行業的優勢、將優勢發揮到極致，保持行業領頭羊的位置，一樣公司前景光明，但若主業優勢不明顯、新的行業更是從零開始，而且公司資源有限的前提下，我個人建議立足傳統五金配件，做專、做精、做強，確保本行業優勢，任何行業的領袖位置境況都不差。
二是c專案是否真的有市場容量？這個市場容量不是道聽途說，也不是聽了幾個生意夥伴的慫恿，更不是憑自己的主觀臆斷，一定是對整個行業清晰全面的把握。
三是這個行業的競爭對手資料（產品組合、品牌定位、營銷模式、渠道網路、資金實力）我們了解嗎？可能我們更多的是了解競爭對手的產品組合和款式，甚至從某種程度上來講，連競爭對手的產品組合、款式、其系列化方向、其產品研發方向都未必能全面了解，更不用講競爭對手的品牌定位、營銷模式、渠道網路、資金實力、其品牌優劣勢。
四是市場需求層次我們真的了解嗎？消費者對於b產品的需求層次是什麼樣？各個層次的市場需求總容量有多大？
消費者對於材料、工藝、款型、外觀都有什麼樣的觀點？哪種需求層次是我們切入的方向。
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