從「孤樹扎根」到「眾木成林」
與一兩家大客戶成交成功，只是乙個好的開端，之後的關鍵是能否持續地開發大客戶，5家、10家，甚至20～30家以上，這是對區域銷售平台，乃至企業整個營銷體系的新考驗、新挑戰。
開發大客戶群，單靠傳統的經驗複製、透支資源與「潤滑」關係等方式，可能難以完成這一「質」的提公升，必須在區域性的市場策略和相關的流程結構上進行新的探索。
區域策略創新包括兩個方面，一是在總體營銷策略的方向指導下，區域平台根據一線實情，因地制宜，群策群力，以取得成效為基本；二是區域主管根據一線實際競爭動態，善於捕捉時機，創新拓展大客戶群的系統方案，爭取後台與高階的軟性資源，例如營銷中心、研發與生產體系的專家與資信資源。
案例二：
b企業是生產專業機械裝置的規模型企業，雖然在溫州市場拓展多年，但在本區域僅突破乙個專業市場（眼鏡市場），有2～3個大客戶，而溫州大區涉及多個專業市場（製筆、包裝、電子電工、汽摩配件等）。新上任的溫州大區經理經過深入調查發現，多類專業與行業協會往往是快速了解行業背景與動態、迅速建立人脈關係的重要渠道。加入協會的費用並不高，入會後根據資料分析，研究突破方案，篩選出目標客戶，迅速調集企業相關資源，持續有節奏地組團拜訪與公關，介紹企業整體實力與技術特色；同時，強調技術諮詢式突擊，聘請專家有針對性拜訪關鍵客戶；在專業性協會中，舉行技術講座，再配合當地業務公關與拜訪，最終一舉突破多個專業市場與多家規模市場，使b企業在溫州的大客戶最終發展到20多家。
從「與客相搏」到「與客共舞」
隨著企業大客戶數量的增多，持續維護問題凸顯出來。由於大客戶訂貨週期間隔長，日常維護量大，區域平台的標準配置與關注，往往難以滿足其要求，一旦怠慢，大客戶便可能越級投訴，使問題放大，而此時競爭對手往往會趁虛而入，極可能使客戶的購買傾向驟然逆轉。
有效的「維護」是持續「開發」的基礎，其主題思想就是「軟硬協調、節點關注」。從具體區域銷售平台層面來看，主要包括兩項工作：其一，硬體配置的安全庫存。
根據總部的大客戶分類系統，分級配置人、財、物等資源，以保證對各區域目標客戶的關注頻度與強度，如果是裝置類的工業產品，應在各區保持適當比例的零配件安全庫存。其二，強化「節點關注」與現場維護。「節點關注」是指區域（或技術）主管應首先找到客戶管理層中的「節點」，一般為車間主任或裝置主管，應通過持續的管理關注、經驗交流與情感溝通，逐漸將自身的業務線、技術線以及管理線與大客戶的「三條線」有機地統一起來，形成雙方管理與技術人員工作的默契與配合，以達到事半功倍的效果。
案例三：
c企業是在全國領先的裝置製造商，在華南的各個大區市場均擁有20～30家大客戶，但其主要競爭對手的實力也不弱，一直以來，雙方在大客戶爭奪上拼得「你死我活」，在客戶的維護上也比得「山窮水盡」。隨著客戶要求的水漲船高，受平台維護資源的限制，c企業不堪重負，為了改變這一困境，c企業組成顧問專家小組，研究對策與方案。
經研究發現，綜合維護效率高低的關鍵有兩點，一是「客戶關鍵人」車間主任（或裝置主管）的認同度與其綜合技術能力；二是「我方負責人」區域主管（或技術主管）的綜合管理能力。採取3個應對舉措：
1.尋找與評選最優秀的「客戶負責人」。
各大區評選3名候選人，總部派出專員，通過採訪與交流總結其管理經驗與感悟，由資深技術與管理背景的專家，編纂《車間主任管理經驗》簡易手冊，派出培訓師，定期在各大區組織小型的專題技術講座與經驗交流會。
2.如法炮製，尋找與評選最優秀的「我方負責人」，彙總與提煉優秀經驗，用於內部的培訓與交流。
3.定期組織由雙方的優秀「負責人」參加的短期培訓班，通過共同學習，經驗交流，增進友誼。經過一段時間的努力，c企業華南大客戶的裝置維護水平得到提高，各營銷平台的維護成本也逐漸下降，市場地位更加牢固。
從「生意夥伴」到「戰略聯盟」
營銷的最高目標就是與客戶結盟，營銷中心（或營銷總部）應肩負起這一根本的策略使命，組織結構也應因此而變。策略的主題思想是「門當戶對，高屋建瓴」，這主要包括兩項工作：
其一，可成立大客戶部或大客戶組（或大客戶委員會），由專人負責，建立大客戶的資料庫與分類系統，通過一線平台與網路，定期更新與追蹤關注，補充最新資料，了解大客戶動態。
其二，嚴格遵守高層定期拜訪制，並逐漸豐富與更新拜訪內容。通過接觸，了解大客戶在經營管理上的現狀與思考，通過介紹相關行業與自身企業的經驗，加深高層的友誼與文化的認同，通過走進大客戶的人脈鏈、文化鏈，逐步影響其經營鏈、管理鏈，最終達到協同客戶價值鏈的目標，逐漸與客戶形成長期穩定的戰略聯盟關係。
從「策略引導」到「強筋壯骨」
圍繞著大客戶的各項策略，對外是為了開疆擴土、爭奪市場，對內是為了打通組織結構上的「任督」二脈，從根本上使企業上下與前後實現協同。
為了大客戶的爭奪，必須打通各專業部門結構性阻礙，促使企業從過去的產、研、銷三大專業中心，逐漸轉化成主導企業內部三條價值鏈的新型「三大中心」：第一條為客戶管理中心，不斷深化客戶關係，加強技術服務，與客戶結盟；第二條為物流管理中心，職能為從採供、製造、分銷到回款的整條**鏈管理，目的是在規模的基礎上提高相應市場的速度；第三條為更新產品管理中心，職能為營銷策劃、產品概念開發與新產品的推廣，目的是提高快速適應市場變化的能力。
如何開發大客戶
顧客價值的2 8分化現象幾乎成了市場中的鐵律，對於企業來說，大客戶的貢獻率甚至超過總利潤的50 在某些行業裡，這一比例會更高。因此，開發大客戶資源成了企業利潤的主要保障與突破口。本文中談到的大客戶不是消費額度大的個人客戶，而是大額消費的組織客戶，如採購商 渠道商 集團客戶等。下面筆者根據多年市場實操...
如何開發大客戶
一 大客戶的定義 大客戶又稱關鍵客戶或核心客戶，是指消費量大，消費頻次高，對企業的整體利潤貢獻大，承擔企業絕大部分銷售量的重點客戶。二 我公司大客戶部定位 1 協助經銷商做終端大客戶 2 做行業使用者 3 行業推廣 宣傳 三 工作步驟 1 你要了解大客戶 2 你要分析你的競爭對手 3 你要確定你的獲...
大客戶如何開發
顧客價值的2 8分化現象幾乎成了市場中的鐵律，對於企業來說，大客戶的貢獻率甚至超過總利潤的50 在某些行業裡，這一比例會更高。因此，開發大客戶資源成了企業利潤的主要保障與突破口。本文中談到的大客戶不是消費額度大的個人客戶，而是大額消費的組織客戶，如採購商 渠道商 集團客戶等。下面筆者根據多年市場實操...