如何判斷乙個人的能力？
能力這個詞，大家都能夠理解和交流，但其內涵的解讀卻是因人而異，往往兩個hr在討論能力，但其實能力的內涵卻完全不一致。對於能力，每個諮詢公司和學術專家都給出了各自的定義和模型，顯得紛亂繁雜，這也導致員工能力的管理顯得非常彈性和模糊，而基於能力的評價和發展體系也就難以建立。
總體上，麥可利蘭提出了能力的冰山模型，對能力的內部結構進行了解析，區分出表象和潛在的能力要素，比較概括和抽象地對員工能力的內涵進行了說明，具有經典性和權威性。
然而，當這樣乙個能力的冰山模型呈現在我們面前的時候，作為企業的人力資源工作者，肯定是感覺無從下手，在使用時顯得過於抽象而難以應用。於是學習了各類能力模型，包括勝任力、素質模型、工作風格、領導行為、領導特徵等等，但在眾多的概念面前，更加茫然和亂了陣腳，會有一堆的問題困擾著hr，筆者嘗試列舉幾個自己在工作中經常遇到的困惑：
問題1：能力的內部結構到底包含哪些要素與特點，相互之間是否存在因果和邏輯關係？
問題2：不同型別的員工，所需要關注的能力點有哪些不同？
問題3：不同的能力要素，成長性是不是存在差異，哪些能力是可以發展，哪些能力是難以改變的？企業需要在哪些角度投入資源？
問題4：在人力資源的具體應用上，各個模組如何與員工能力有效對接，哪些能力要素適合於培養發展，哪些能力要素適合於人員招聘選拔？
這些問題如果不梳理明白，員工能力就會一直是團迷霧，而失去這個根基，能力體系和能力標準難以成型，人才管理工作就像霧裡看花，難以有效運轉。
作為企業雇主，在我們深入解讀員工能力的時候，一方面會把員工能力放到組織框架中，基於行業特性、發展階段、業務模式以及職層職級考慮，形成組織對能力的需求；另一方面要基於員工的個人框架，這是作為乙個人本身所擁有的情感、經歷以及個性等，這從他/她的家庭和環境中發展而來。因此，當我們從組織視角和個人視角去看員工能力的時候，就會發現員工能力的兩大屬性，即組織屬性與個人屬性。
對能力而言，越是表象，如知識技能，組織的屬性越強，與崗位、行業高度相關；越是潛在的，如個性、風格和動機，個人的屬性越強，與個人的生理特質和潛意識越相關。
組織屬性越強，較容易習得，在崗位、企業和行業進行累積而愈加豐富；個人屬性越強，越穩定和越難改變，很大程度上是父母遺傳和童年經歷所決定。
過往，我們在思考能力、定義能力的時候，總是把個人與組織的屬性總是交織在一起思考，那就會顯得非常混亂。我們在思考能力體系和能力標準的時候，一定要把能力內在邏輯解剖清楚。
在能力的內部邏輯和長期發展性來看，個人屬性的能力會決定了組織屬性的水平高低，即冰山下的潛在能力會決定冰山上的表象能力。
我們在考察大學生，主要考察能力的冰山下部分，因為，大學生還沒有經歷過崗位、企業和行業的積累，沒有公司所需要的冰山上的知識和技能，只能通過考察潛能來看他的未來成長性。因此大學生特別需要系統培養，盡快豐富其冰山上部分的能力結構。
同時，能力的個人屬性部分往往在人生較早的階段就已經變得比較穩固，而且較難改變，這也是企業不需要對個人屬性的能力發展投入過多的精力進行培養的原因， 而只能成為人員篩選和潛才選拔的依據。但進入職場後，員工的知識技能和經驗得以快速積累和發展，就是人生和職場閱歷，成為重要的資本和籌碼。
因此，越是高層，我們越需要靜態的看他的能力結構，他冰山上的知識技能與經驗經過多年積累已經基本成型，也是企業在面試時需要重點考察，並在入職後能夠短期內對企業產生實際價值。 個人屬性部分的能力經過歷練，演變成了工作的風格。
企業是乙個功利性組織，不是學校和教育機構，存在的價值不是只為員工的能力發展。這就注定企業對員工的能力要求不可能是全面關注和無條件接納，而是賞罰分明，物競天擇。
企業需要對員工組織屬性的能力成長負有一定責任，組織需要思考有沒有為員工提供足夠的事業平台，有沒有提供足夠的學習機會。而個人屬性部分的能力成長應該由員工自己負責，員工要通過自身的不斷反思和學習而有所改善。
企業有限的資源聚焦在員工能力中對企業最有價值的部分，關注能夠在最短週期內有效助推績效提公升的能力。因此企業對人才的使用和培養，通過輪崗、培訓等方式，應該更多關注和提公升員工能力的知識性和經驗性部分，從而在短期內對企業產生實質的價值。而員工能力的個人屬性，由於存在穩定性和不易改變性，是企業進行選拔和篩選人才，確定目標發展物件的重要依據。
這也要求我們進一步解剖員工能力的內涵，並把當前市面上比較流程的能力管理工具，如任職資格、勝任力、潛能和個性/動力等進行整合性思考，真正理解其價值發揮。
當我們左邊列出員工能力的冰山模型，右邊列出幾項能力的管理工具，就能夠清楚地能夠看到，任職資格、勝任力、潛能和個性/動力，是如何從能力的冰山上分布到冰山下的深海，各自有所側重，又形成延續，構建成能力的整體。
任職資格是一種職業資格評定，它的核心主要就是冰山上的部分，針對崗位/組織所需要的知識、技能和經驗，體現出很強的組織屬性。任職資格評價主要也是考察物件所具備知識、經驗和專業技能，通過考察其工作成果和業績，也就是考察」會做什麼，做成什麼」。任職資格管理一般與員工職業發展規劃相結合，專業通道的員工主要通過其專業知識和技能發揮價值，因此專業序列的能力管理工具多可採用任職資格管理，通過定期申報、評定，實現能力的認證與晉公升。
企業在應用能力管理時，最普遍的應用工具是勝任力或領導力模型。勝任力模型和領導力模型，古典的定義是區分績優和績差員工的深層次特徵，屬於冰山下的部分。
但實際上，勝任力是一種綜合的能力和行為表現，直接與目前的崗位表現相對應，並非是完全的冰山上或者冰山下，而是介於中間，差不多就在水面，若隱若現，既有潛在穩定的個人屬性部分，也有知識技能經驗的組織屬性部分。
如何在面試中判斷人的能力及潛能
面試試題 如何判斷乙個人的xx能力 no 1.請講講你從某個專案或任務中學到了什麼？no 2.為了提公升你的工作效率，近來你都做了些什麼？no 3.講乙個這樣的經歷 發生一件對你來說很糟糕的事情，但後來證明，你從這個糟糕的事件中學到了很多。no 4.過去12個月裡，你投稿多少錢和時間用於自我發展的，...
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