在這個以人才競爭為核心的商業環境，許多企業都意識到充分發揮人才的力量是提公升企業競爭力的關鍵，「如何做好人才梯隊建設」已成為許多企業管理者都面臨的巨大挑戰。
m系統整合****是一家以通訊行業為開端，並致力於資訊領域多元化發展的高新技術企業。健全的營銷網路和完善的服務體系為公司創下連續七年穩步提公升、迅猛發展的驕人業績，目前公司已是全國業內知名度較高的企業之一。該公司經過幾年來的穩步發展，目前已在北京、上海、深圳、廣州、成都、南京、杭州、西安、瀋陽、武漢等地設有十多家子公司，現有員工1500餘人，營銷及服務網路遍及全國。
目前，m系統整合****已經成功進入5億俱樂部，但是5億的銷售規模成為公司乙個很難跨越的檻。華恆智信專家團隊對該公司的技術人員構成、技術梯隊建設及組織分工模式進行了梳理，發現了以下問題：
1.技術團隊沒有實現合理的組織分工
該公司擴建了技術團隊，以滿足規模化發展對技術人才的需求，但對技術人員的管理卻十分混亂。這些技術人員的能力、專長各不相同，公司卻沒有對其進行相應的組織分工，大多技術支援人員都處在隨時等待前線業務人員呼救的狀態中，有時會讓並不擅長的技術人員處理臨時任務，以致難以圓滿完成技術支援。
2.技術人員積極性不高，核心技術人才流失
許多技術人員在剛畢業時便進入了該公司，多年積累下來，他們的經驗和技術已相對成熟，但公司對技術人員採取的是一視同仁的管理方式，缺乏職稱評定、職位差別等劃分能力和經驗的機制，沒有形成技術人才的梯隊序列，技術人員看不到自己的職位晉公升通道，導致「混混就行」的心態普遍出現，水平較高的技術人員則因看不到職業發展的希望而紛紛離開。
上述案例充分反映出了人才梯隊建設的重要性，只有真正調動起有效的人才，組織才可能實現分工有序、人才積極性高漲、整體績效提公升。華恆智信顧問老師結合多年的企業管理諮詢經驗，提出建設人才梯隊要根據以下五個步驟進行思考：
1.建立適應組織需要的多人才通道
企業的人才梯隊建設應以企業戰略為出發點。明確了企業戰略，就能提煉出自己的核心競爭力，進而描繪出未來幾年人才需求的清晰藍圖。在這之後，要將企業競爭力分解到多個人才通道中，讓所有人都能看到企業需要哪些方面的人才、各自都能實現怎樣的價值、需要具備哪些能力和特點、要想滿足要求需要付出怎樣的努力……用這樣的方式來鼓勵人才輩出，不僅能使員工找到發展的方向，也能將個人目標與組織目標有效地結合到一起。
2.建立配套的人才培訓體系
建立了人才通道不代表員工都能通過自身的力量在各個通道順利地發展下去，配套的培訓體系是十分必要的。因此企業需要統籌各條人才通道，制定整體的培訓計畫，確定不同培訓的培訓物件、培訓目的、培訓主題、培訓形式，以及培訓講師，並建立一套合理的講師管理辦法和激勵機制。之後，再對培訓效果（包括學員和講師）進行及時的反饋和評估，逐步建設成熟的內部講師隊伍，並積累外部的培訓資源。
3.建立配套的人才任職資格等級
當員工進入特定的人才通道後，還需要根據工作任務的性質和難度，將工作劃分成多個遞進的級別，並明確對應的能力要求，同時通過職稱評定、職位晉公升等形式將人才分成若干等級，並將不同級別工作分派給相應級別的人才，即建立起配套的人才任職資格等級，令員工隨著能力的提高，獲得更高的職位。
4.建立配套的薪酬激勵政策
當然，僅僅建立任職資格等級是不夠的，必須輔以配套的薪酬激勵政策，要讓員工意識到，努力提高技能是可以獲得更高回報的，這就能使有潛力而缺乏內在動力的員工看到發展的希望、產生進步的願望，實現員工目標與組織目標對接的雙贏局面。
5.明確各層級的工作責任
在有的企業，員工沿著職位通道獲得了職位上的晉公升，薪酬也同步**了，但他需要承擔的責任卻沒有等量增加，操心的事幾乎和原來一樣，甚至反而減少了，出現企業空付薪水的局面。因此，薪酬的鼓勵必須以工作任務和工作責任為依據，而非單單的任職等級，職位的上公升並不與薪酬**對等，只是能證明該員工具備了承擔更多責任的能力，只有真正承擔了相應的責任，完成了對等的工作，才有資格享受相應的薪酬獎勵。
綜上，企業要想做好人才梯隊建設，就要以企業戰略為導向，明確人才發展的方向，並通過培訓體系的搭建、任職資格等級和薪酬激勵政策的建立、以及相應責任的劃分，實現人才培養和激勵，有效地調動人力資源實現組織績效提公升。
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