如何處理好激勵與約束的關係?
股權激勵與整體薪酬體系的關係？
股權激勵為什麼必須實行？
股權培訓課程將從不同角度詳細剖析，想參加實戰培訓的可以聯絡石頭研究員（一聯叄系一，六電貳話五聯貳，貳系七電八話貳），所有股權老師均有內部渠道，你懂得。
問題：如何處理好激勵與約束的關係?
解答：激勵制度是用來調節所有者與管理者之間的利益關係，讓管理者能更努力的工作，為所有者創造價值的手段。然而只有激勵對任何一家企業來說都是不完善的，是不利於其自身發展的，因為我們還需要約束機制與其相制衡。激勵與約束是缺一不可的，是相互依賴的，僅僅強調和使用某一種機制都有可能帶來很消極的負面結果。
只關注約束機制而忽視激勵機制會使得管理者缺乏為所有者努力工作的動力，遏制了管理人員的積極性，將不利於所有者的自身利益。而僅僅注重激勵制度忽視了約束制度也是不行的，這會使管理者產生滿足自己的利益而損害所有者利益的行為。激勵和約束都是市場經濟裡非常本質的東西，在有效資源配置背後起根本性作用，產權也好公司治理結構也好，最終還是要提供乙個非常強有力的激勵機制，同時提供約束機制。
企業是以人為主體組織的，企業發展的動力來自於人的能動性和創造性地發揮，而要使人的能動性和創造性地以最大程度的發揮，關鍵要真正的發揮激勵機制作用，激勵機制要到位。在實踐過程中，採取了各種激勵形式的企業有效的調動了企業員工的積極性，並把這種積極性轉化為自覺的行動，把外在約束變為內在約束，將會達到非常理想的約束和激勵效果。
問題：股權激勵與整體薪酬體系的關係？
解答：通過股權激勵計畫形成的收益—長期激勵收益將成為被激勵物件薪酬體系中的乙個重要組成部分，為此，在設計股權激勵計畫時，應當對原有的薪酬結構進行重新審視並作出必要的調整，形成新的合理的薪酬結構。
固定薪酬和浮動薪酬是薪酬體系中的基本成分，引入股權激勵必然會打破原有的薪酬結構，這時候企業將面臨如下選擇:是保持原有的薪酬水平不變，將浮動薪酬的一部分分化為股權形式?還是把股權激勵作為薪酬體系的乙個新增部分?
抑或是打破重來?什麼樣的薪酬結構最佳?不同的崗位其薪酬結構有何不同?
要回答這些問題，就要對公司整體的薪酬策略進行重新審視，對市場的薪酬資料進行分析和研究，對新的薪酬結構和薪酬水平對公司的影響作必要的測算。
問題：股權激勵與崗位管理體系的關係？
解答：設計合理的股權激勵方案同樣需要崗位管理體系的支援，崗位管理體系是企業人力資源管理體系的基石，包含眾多內容，這裡的崗位管理體系主要指崗位職責的澄清和崗位價值的衡量，在人力資源管理領域，通常稱為工作分析和崗位評估。
崗位評估結果可以應用在長期激勵計畫的授予方案制訂上，首先，崗位評估可以幫助企業甄別什麼是企業最需要加以長期激勵的崗位或崗位群;其次，崗位評估可以幫助企業合理分配在這些崗位上的激勵力度。例如:**期權在授予的當時，被授予人並沒有直接的利益可以兌現，而只是擁有了一種收益的機會，這種收益機會的大小(授予數量)應該與崗位價值聯絡起來，也就是崗位價值越高、對公司績效影響越顯著的崗位，應當被授予更多的期權。
而工作分析既是崗位評估的基礎之一，同時又是確定績效指標的依據
問題：我公司每年末都與下屬企業負責人簽訂年度績效合約，但有部分下屬企業負責人提出企業績效除受經營層管理水平影響外，還收外部原材料**變動等企業不可控因素影響，所以盈利目標很難**，故拒絕簽訂績效合約。這種情況如何辦?
解答：制定績效考核指標時一定要與被考核者有充分的溝通，下屬企業負責人所以產生牴觸情緒，可能因為對績效管理的一些基本理念還沒有完全理解，需要重新對下屬企業就績效管理的相關理念進行有效的溝通。讓下屬企業負責人知道績效管理是更好的開展企業管理工作，提公升企業績效的工具，他將為管理者提供更好的管理平台，提高企業的執行力。
企業投資建廠必然要追求一定的投資回報率，對該廠會有乙個最低的利潤指標要求。很多企業未從建廠初期就制定好的遊戲規則，剛開始時企業員工干多幹少年終獎金也會有差異，但差異不大。但如果簽訂了績效合約，則企業的經營風險由所有者和經營層共同承擔，若當年效益完成出色，如責任會獲得比不簽訂績效合約多幾倍甚至十幾倍的收益;效益完成不好，負責人會比不簽訂績效合約收益減少，但減少不大。
總體來講簽訂績效合約對企業經營者有利。
當然，企業在制定績效考核指標與方案時，可設定動態的目標區間及相應的動態激勵方案。低等級目標區間對應低的年薪收入;如果願意挑戰高等級目標區間，則可拿對應的高年薪收入。讓該企業負責人自己選擇。
問題：我們企業中的職能部門，特別是公司辦公室，臨時、突發事件特別多，如何進行考評?
解答：辦公室一項重要職能就是完成公司各種突發、暫時無人負責的事件，所以，辦公室經常會有大量臨時性工作需要處理。對此類部門考核可有兩種處理方法：
1、多用工作標準考核。可將辦公室所有工作分成幾大類，針對每一項工作列出幾條工作標準，例如：工作差錯次數、工作及時率等。
月初將發生頻率高、比較重要的工作轉變成工作標準列入目標管理卡，考核期間，只要發生某項工作就按標準考核，月底進行匯**計。
2、月底可適當增加臨時目標。如果發生重大的、不是頻繁出現的工作事項，可在月底增加到目標管理卡中，並分配給一定的考核權重。
問題：我們企業人力資源部近期負責培訓的員工a離職，由於未能招聘到合適的人員來承擔起工作，所以a工作暫時由績效管理員b兼做。但儘管b工作內容增多，工資卻沒有變動，如何處理此情況?
解答：首先，要與員工進行充分溝通，做好員工的思想工作。企業經營管理工作不可能做到絕對公平，可能會有暫時看似不公平的現象，但長遠來看是乙個平衡系統，多做多得，領導臨時安排更多、更重要的工作給員工，實際是信任員工的表現，是未來準備提拔的重點物件。而且企業中很多任務作需要發揮團隊精神，不可能「涇渭分明」，這是你的工作，那是我的工作。
乙個企業組織既要有分工，更重要的是協作。
通過一段時間對b的考察，如該員工完全可以勝任，則可改兼職為專職並考慮調整薪酬。
當然儘管b承擔原來a的工作是暫時現象，最終會有新員工到崗接替工作。但可通過調整b的考核指標，在其中加入針對臨時增加的工作設定額外加分權重，以體現公司對其工作的認可。
問題：我們企業在實施考核時發現，月初制定了目標，月底考核時經常發現部分目標由於外界原因而非本人原因造成目標沒有完成，此情況如何處理?
解答：計畫不如變化快，現代企業處在乙個動盪、瞬息萬變的市場環境中，月初制定的目標，經常會在中間由於外部環境條件發生變化而無法執行，此時月初制定的目標管理卡內容需要適當進行調整。
調整方法有兩種：
其一，此目標完全由於外部原因而員工自己無法掌控導致沒有完成，例如：月初計畫要參加在北京舉行的展會，進行產品宣傳**，主辦單位臨時取消展會，企業中的相關人員無法按計畫完成目標工作。此情況，月底應將此目標所佔權重完全調整到其他目標或臨時目標上。
其二，此目標部分由於外部原因導致沒有完成，例如：申報某優惠專案，企業員工將所有材料準備齊全並上報，但**主管人員近期出國，無法審批，導致專案滯後，使員工目標沒有完成。此情況，月底應將此目標所佔權重降低，轉移到其他目標或臨時目標上。
問題：我們企業在考核時發現，一些崗位工作內容較少，考核易得高分;一些崗位工作內容相對較多、複雜度較高，考核不易得高分。結果經常出現工作努力反而考核得低分，工作一般反而得高分的現象，造成員工的不滿意。如何處理此問題?
解答：在企業裡一般都存在有的崗位工作內容多，有的崗位工作內容相對較少，在企業中此現象是正常的，考核時出現上述現象也是正常的，但員工出現不滿意是不正常的。
可針對難易程度不同的崗位設定乙個難度修正係數。難度大、工作量多的崗位可設定大於1的修正係數;難度小、工作量較少的崗位設定小於1的修正係數，用係數糾正考評結果。
出現員工不滿意的另外乙個主要原因可能不是考核本身的問題，而是與考核密切相關的薪酬體系出現問題。考核體系設計的同時一定要配套設計薪酬體系，工作內容多又複雜的崗位績效工資會高於工作內容少且簡單的崗位。這樣，工作量大的崗位員工即使考核得分較低，實際得到的績效工資額也會高於工作量少而考核得分高的員工。
如果企業只是孤零零的設計績效體系，沒有配套設計相關的薪酬體系、培訓體系、發展系統，再科學合理的績效體系也無法健康、持續執行，達不到創造公平合理的工作氛圍、不斷改進績效的目標。
股權激勵方案
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股權激勵協議
第六條預備期及行權期的考核標準 1 乙方被公司聘任為董事 監事和高階管理人員的，應當保證公司經營管理狀況良好，每年年度淨資產收益率不低於 或者實現淨利潤不少於人民幣萬元或者業務指標為。2.甲方對乙方的考核每年進行一次，乙方如在預備期和行權期內每年均符合考核標準，即具備行權資格。具體考核辦法 程式可由...
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