蘭江機構績效管理制度
第一章績效管理綜述
（績效管理的宗旨和內涵）
第一條持續不斷地提高和改進機構、子公司、部門和員工的工作績效，確保公司戰略、目標的達成和相關政策、制度的有效實施。
第二條本績效管理包括公司戰略目標的確定和分解、績效指標的建立、績效考核、績效分析、績效反饋溝通、績效結果的應用等六個方面。
（績效管理體系的主體思路）
第三條在不同的時間週期下對工作的要求是不同的；長週期的對工作要求是必須把工作的各個方面都做好；短週期的對工作的要求是必須做好主要工作，但基礎工作不能落後。也就是長週期的工作績效可分成若干板塊，每個板塊必須達到標準；短週期的工作績效可分為主要績效和基礎績效兩個部分，提高主要績效，越高越好，控制基礎績效，獎優罰劣。
第四條關鍵成果領域用關鍵績效指標kpi進行測評，kpi是從組織的最高層一級級向下分解得到的；工作的主要績效用主要績效指標ppi測評，ppi是當期kpi中最重要的極少數測評指標，以及依據當期工作重點製作的指標；基礎績效用基礎績效指標fpi測評，fpi是除ppi外，進行過程管理等制訂的範圍控制指標，隨工作重點和工作環境的變化而調整。
第五條長週期績效成績，由從kpi中選取5——15個ppi指標加權而得。短週期績效成績由當期從kpi中選取1——5個ppi考核成績加權，及fpi考核成績兩部分相加構成。ppi的優秀成績是100分，特別優秀的可以達到120分；fpi的基數為0分，用加減分考核法，加減分區間一般為-30～30分範圍。
對機構副總裁、子公司經理、機構職能部門負責人，年終需要增加個人述職。（根據考核的需要，fpi可設為—10分）
（績效管理責任單位）
第六條績效辦公會負責績效管理體系、機構戰略目標、績效指標kpi、主幹fpi的確定，是定期舉行績效討論會的會議組織，由機構職能部門負責人及子公司總經理以上幹部參加；企業發展部、人力行政部負責機構績效管理體系的建立、績效指標分解、績效分析等，為績效辦公會準備基礎資料；人力行政部負責檢查績效體系運營、績效反饋溝通和績效結果運用；機構各職能部門負責人、子公司總經理、子公司部門經理，負責在管轄責任範圍內具體實施績效管理工作。
（績效管理的週期）
第七條根據機構經營管理的特點，績效管理的週期設定如下：
（1）機構副總裁級和子公司總經理級管理人員以年為週期，每年未進行績效考核和年終述職；
（2）機構各職能部門、子公司及其負責人按年和季分為長短週期，長週期進行年度績效考核和年終述職，短週期進行季度績效考核；
（3）員工按年和季/月分為長短週期，分別進行年度績效成績統計和季/月績效考核；在員工還沒有完全理解和掌握考核規則以前，以及員工工作穩定且較出色的情況下，短週期可按季度進行。
表1蘭江機構績效考核分類情況表
第二章績效考核指標
（kpi的建立）
第八條每年年底前，企業發展部與人力行政部按照機構年度經營戰略目標和部門職責，制訂關鍵績效指標kpi及主幹基礎績效指標fpi。
第九條關鍵績效指標kpi的制訂過程是：根據上級kpi所確定的重點工作內容，針對自己的責任範圍和工作任務要求，分析需要達到的工作成果，找出關鍵成果領域，然後再對關鍵成果領域內的各個績效構成部分進行分析，按企業要求和工作任務要求，從成本、質量、時間、數量及其特性等方面制訂關鍵績效評價指標。各組織層級間的kpi要依次體現其對機構戰略目標的支撐關係。
第十條每個kpi必須根據其測量物件的特性進行百分制量化，給出計分方法；對非直接數量化表示的kpi，如按描述性的質量要求、時間進度要求等，可分多個區段進行描述，確定每個區段的量化值，填製「關鍵績效指標kpi細化表」，即附表一。
（ppi、fpi的建立）
第十一條每個績效管理週期開始後的5天內，機構職能部門、各子公司，與企業發展部和人力行政部討論，制訂本單位、本管理崗位本績效管理週期的ppi和主幹fpi考核指標；填製「主要績效指標ppi細化評分表」和「基礎要求指標fpi細化評分表」，即附表
二、附表三。
第十二條每個主要績效指標ppi必須進行更為細緻的量化，達到完全可考核；基礎績效指標fpi按三個區間量化，紅區是較差和不被允許的，黃區是可行的，綠區是值得表揚的。
第十三條主幹fpi只是按長週期列入的全面要求的fpi，但不同週期的工作內容和側重點不一樣，所以fpi必須根據當期工作進行調整；除ppi外，所有對工作和工作物件的要求都包括在基礎績效指標fpi中，對於未列入ppi的kpi，應在fpi中體現。
（績效指標的確認）
第十四條機構、子公司、機構職能部門的關鍵績效指標kpi細化表、主要績效指標ppi細化評分表、基礎要求指標fpi細化評分表，及各指標的內容、計分方法、列入考核中的權重和所佔的分數等，均需要經績效辦公會議討論，由總裁批准，在機構辦公會上發布。
第十五條單位負責人的ppi、fpi與其所負責單位的ppi、fpi重疊；員工的ppi、fpi參照員工的工作任務、崗位職責和上一級組織的ppi、fpi，由上級單位負責人指導製作，機構人力行政部審查批准執行。
第三章績效考核實施
（績效考核的責任者）
第十六條總裁及績效辦公會考核機構副總裁和子公司總經理；績效辦公會協助總裁考核機構職能部門及其負責人，各子公司和各部門負責人組織考核員工，必要時子公司或部門負責人可將考核責任委託給下一級管理者，由其對下屬員工進行考核。
（績效考核的時間）
第十七條根據公司經營管理的特點，績效管理的時間以年為主，設定如下：
（1）年度考核的要求在下一年度開始後的10個工作日內結束。
（2）季度考核的要求在下一季度開始後的5個工作日內結束。
（3）月度考核的要求在次月開始後3個工作日內結束。
（績效考核實施）
第十八條績效考核實施過程中：
（1）績效考核參照「績效考核流程」執行；
（2）對主要績效指標ppi加強管理，可按「主要績效指標ppi管理表」進行；
（3）工作過程中由於情況發生變化，需要對主要績效指標進行調整，填寫「考核指標變更申請表」，經批准後方可變更；
（4）對績效考核結果有異義的，可向人力行政部投訴，人力行政部進行協調，協調不成的，填「績效考核內部投訴表」報上級處理。
（對副總裁、子公司總經理的考核）
第十九條在每乙個財政年度或重大專案結束後，企業發展部統計出機構及各子公司的業績，機構副總裁及子公司總經理根據年初本人參與制訂的績效考核表，即附表二，評估自己負責單位的績效成績，報機構總裁，由總裁及績效辦公會議進行考核。
第二十條每年年終，機構副總裁和子公司總經理在召開的專門會議上進行述職，總裁、績效辦公會參與者、員工代表等，對述職者進行評分。機構副總裁和子公司總經理的述職內容為：
1、 工作目標完成率（30%）
kpi指標達到情況
制定合適的目標與計畫
反映迅速與促進決策
2、 對工作方式和環境的投入（30%）
企業文化建設
工作程式建設
社會資源整合與協調
3、 個人素養與幹部培養（20%）
職業素質與技能
進取心與奉獻精神
幹部培養與激勵
4、 工作考核與效果評估（20%）
對下屬考核的準確性
考核的及時性與考核環境建設
考核溝通與投訴處理
5、 未來工作計畫（另外評分）
（機構職能部門及其負責人的考核）
第二十一條每個季度結束後，按照規定時間，機構各職能部門負責人根據本單位實際工作完成情況，按季初本人參與制訂的績效考核表，即附表
二、三，進行自評，並報人力行政部；人力行政部和企業發展部審查彙總的績效統計資料，報送總裁和績效辦公會進行考核。
第二十二條每年年終，機構各職能部門負責人在專門召開的會議上進行述職，總裁、績效辦公會參與者、員工代表等，對述職者進行評分。機構各職能部門負責人的述職內容為：
1、 制訂工作計畫（20%）
目標設定
計畫準確性
合適任務分派
2、 目標完成率（20%）
kpi實現
職能完善
提供決策資訊
3、 工作氛圍建設（20%）
例會制度
內部溝通
參與公司整體性活動活動
4、 工作程式建設（20%）
工作制度完善
工作流程規劃與制訂
與其它部門的配合
5、 工作考核（20%）
部門考核準確公正與及時
員工考核公正公平與及時
考核面談溝通
6、 未來工作計畫（另外評分）
（員工的考核）
第二十三條對員工的短週期考核由子公司及機構職能部門負責人組織，實行按月或按季度考核的方式進行。期初根據崗位職責、上級組織的目標、當期的工作任務，設計崗位的ppi、fpi，填寫附表二和附表三。
（主要績效不明顯的考核）
第二十四條對於當期很難找出主要績效的被考核物件，其主要績效成績即上一級當期或涵蓋本期的主要績效成績，或者當期僅考核fpi，將fpi的基本分定為80分，在此基礎上進行加減，作為當期的考核成績。
第四章績效管理溝通與改進
（績效溝通）
第二十七條績效溝通是整個績效管理工作的重要環節，它的主要任務是：改善及增強考核者與被考核者的上下級融洽關係，分析、確認、顯示被考核者的強項及弱點，幫助被考核者善用自己的強項，幫助被考核者設計改進弱點的方法和步驟，明晰被考核者發展及訓練的需要，為被考核者訂立下階段的目標及前瞻，確定日後工作表現標準等。
第二十八條考核溝通應由考核人和被考核人單獨進行，時間為15分鐘左右為宜。溝通時上級需指出被考核人在工作中存在的問題、缺點，並聽取他們對本次考核的意見，在達成充分一致後，上級考核表上簽字生效。人力行政部根據需要可選擇參加部分的績效溝通工作。
第二十九條在績效溝通中，可能會發生被考核者不認可自己某些缺點的爭執。這要求考核人應事前根據自評結果找出可能產生爭執的問題點，並對相關內容進行客觀與廣泛地調查，才能作到有理有據地解決這些爭執。
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