績效管理當中，撿了芝麻丟了西瓜的現象相當嚴重，具體的表現可以簡單列舉如下：1、忽視績效管理的理念，簡單追求**設計；2、忽視績效管理對組織戰略目標的貢獻而簡單追求職責考核；3、忽視績效管理的改善功能，而單獨強調扣罰功能；4、忽視重要工作的考核，而簡單追求量化；5、忽視過程溝通，一味強調填表打分；下面我們對這幾個方面進行詳細的闡述，看看企業是如何撿了芝麻，又丟了西瓜的。
忽視績效管理的理念，簡單追求**設計。
在企業操作績效管理的時候，包括hr經理在內，從企業的高層領導到中層幹部，很少有人認真研究過績效管理的理論。績效管理到底是乙個什麼東西？它能給企業帶來什麼好處？
系統化的績效管理是什麼樣的？企業應該如何來操作才是規範的？以及操作績效管理的過程中企業應該注意什麼問題，避免哪些誤區？
對於這些理念性的東西，企業的各級管理者並不關注，既沒有主動去學習，也沒有人組織。於是，績效管理這個被稱為「管理者的聖杯」的思想最後就淪落為「填表打分」的下場。
由於沒有系統學習研究績效管理的理論，各級管理者，包括一把手，都把績效管理等同於績效考核，認為所謂的績效管理，就是製作考核**，然後在規定時間下發，在規定時間**，等**統一歸檔到人力資源部，由他們做乙個簡單分析，在經理辦公會上公布一下，再把考核結果應用到員工的工資調整上，就ok了。
這裡，績效管理理論是個大西瓜，而**設計則是一把小芝麻。企業丟了績效管理理論學習這個大西瓜，卻抱著績效考核表設計這個芝麻津津樂道，「不錯，**設計得很好，這次肯定能把員工的績效考核出來了。」
請問，員工的績效是管理者考核出來的嗎？管理者在考核**上打個分就能讓員工產生績效了？員工的績效就能得到提高了？
這個想法是不是太天真了？難道你手裡的筆為神筆馬良所賜？恐怕不是吧？
所以，請持有這種想法的管理者思考乙個問題：員工的績效是怎麼來的？是管理者考核出來的，還是在管理者的支援幫助下，把員工的工作與組織的目標聯絡起來，由員工自己創造的？
忽視績效管理對組織戰略目標的貢獻，簡單追求職責考核。
績效管理的作用到底是什麼？或者說，我們操作績效管理的目的到底是什麼？為什麼績效考核這麼難做？
經常流於形式，經常費力不討好，經常引起經理、員工的反感，遭遇他們的消極抵抗，企業還是要做這個事？
說白了，一句話，績效管理是嫁接組織的戰略目標和員工職責的最有效的工具。組織的戰略目標制定出來了，但是那些目標不能只是貼到牆上，飛在天上，它們最終是要落地的，而使它們能夠有效落地的工具就是績效管理。
績效管理就像是架在組織目標和員工之間的一座橋梁，把企業和員工緊密的聯絡起來，通過對戰略目標的分解，先分解到部門，進而分解到具體承擔任務的員工，使每個看起來有「三萬英呎高度」的戰略目標最終轉化成為每個員工的具體行動，形成整個公司所有員工的聯動。
而我們很多企業在操作績效管理的時候，並不是這樣做的，這些企業在設計績效考核指標的時候，把每個人的職責作為重點，認為只要考核了員工的每項職責，就是能達到目的了。於是就衍生出來了工作計畫考核、工作職責考核、臨時任務考核等形式。
這裡，組織的戰略目標及其分解是個大西瓜，而工作職責考核一把小芝麻，企業丟棄了戰略目標分解這個大西瓜，抓住了一把工作職責、日常行為規範的小芝麻。
於是，導致的現象是，員工的績效考核結果很好，而組織的績效卻沒有明顯的提高，甚至效益下降了。很多管理者對這個問題還存在困惑，經常問一些這樣的問題：「為什麼員工的考核成績很好而企業的效益不見增長，是不是績效考核這個工具不好？
」各位管理者，不是工具不好，是你的思想沒有轉變，考核到底是為什麼服務的，這個問題你沒有搞清楚。
所以，請持有這種思想的管理者思考這樣乙個問題：績效考核到底是為什麼服務的？是為監督員工的工作，還是為實現組織的目標？
**聊城人才網
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