按照現在的職場說法，連續在一家公司工作三年以上的，就算是老員工了，在經銷商公司裡，老員工的數量也不少，有些還是老闆家裡的親屬，並且是老闆一起渡過最艱難的創業階段的，這類老員工的身份地位更是不一樣。
有不少老闆認為這老員工熟悉市場，熟悉客戶，有經驗有能力，也是公司的財富嘛，還得要想方設法把這些老員工留下來呢。不過，從管理的角度來說，這老員工（尤其是存在親屬關係的老員工）的管理難度，恐怕要比外部常規招聘進來的普通員工難得多，話不能說的太重，不好動輒拉下臉，不到萬不得已的情況，還不能把老員工直接開除了，當然了，也有老闆認為，老員工並不是什麼財富，思想守舊，執行力差，人事成本高，且知道的太多，離職之後的破壞能力強，甚至可以說成是公司裡潛在的敵人。
針對老員工的問題，一百位老闆有一百個看法，接下來，我們分別從老員工的價值和存在的問題兩個角度，分別來闡述下這個老員工
說老員工是財富的，無非是出於以下原因：
1. 工作時間長，各方面情況都很了解，駕輕就熟，有一定把握，不會走彎路，不會出現常規性錯誤，甚至一些只可意會不可言傳的微妙之出，也能把握的很好，很是讓老闆省心。
2. 知根知底，這麼多年的接觸和了解，人本身，性格脾氣，能力水平，缺點毛病，乃至家庭情況，都非常了解，相對個人的安全係數較高。
3. 有良好的客戶關係，各級客戶都熟悉，有感情基礎，溝通順暢，對客戶有一定的事務協調能力，有些時候老員工還能在客戶那裡賣賣面子。
4. 業務經驗豐富，由於有著多年的實際工作積累，掌握了大量的成熟業務經驗，操作流程清楚，也許缺乏理論高度，但畢竟都是來自與一線實際工作，針對物件清晰，實用性強，見效率高。
5. 積累的私人感情，這人和人相處，必然會積累感情，在工作或是生活上，老闆和員工往往出於個人角度，給予一些幫助，諸如員工幫老闆處理了一些老闆不方面出現的事情和麻煩，或者替老闆頂了點什麼事情下來，而老闆也會幫助員工介紹物件，託關係為員工的父母住院找人，安排員工子女的上學問題，找人為員工買房子省錢，甚至是借錢給員工買房子。
以上這幾點，就足夠讓很多老闆捨不得老員工了，自然要想方設法把老員工留下來，加薪，配車，給股份，把自己的外甥女許配給他，實在不行拍下老員工的**…&hellip；總而言之，務必要把老員工給留下來，財富嘛。
當然，有的老闆可不這麼看，因為這老員工身上也
存在不少問題，諸如：
1. 擺老資格，強調自己在公司內部的面子和地位
2. 在老闆下達任務時，找老闆討價還價
3. 對市場麻木，缺乏創新意識
4. 排擠新員工，直接打擊新員工的工作和創新熱情
5. 帶頭違反規章制度，摧毀規章制度的嚴肅性
6. 拉幫結派，形成非法小團隊
7. 人事成本太高
8. 對抗管理，有時候老闆都叫不動
9. 熟悉業務技術，更熟悉作案技術~~
10. 知道了太多不該知道的東西，諸如稅務，產品質量，老闆的陰招，老闆的家事~~~
出於以上這幾點原因，老員工在一些老闆眼裡，那簡直就是老仇人，在潛在的最大敵人，是隨時可能**的炸彈，欲除之而後快……
老員工的正面價值這裡就不說了，我們把注意力集中在老員工存在的問題上，既然是老闆和老員工之間存在問題，那麼，想必這老闆和老員工各自都存在一定的原因，解決問題先得要分析問題，接下來，我們分別從老員工和老闆各自的角度來分析，這問題背後的根源究竟出在那裡。
從老員工的角度來看：
1. 自己積累了這麼多豐富的經驗（尤其是對比公司裡新來的員工），能力更強，但待遇與我的能力不對等。
2. 老員工的工作年限一般較長，也就是說，在這家公司，跟這個老闆，耗費了我這麼多的時間，甚至是我自己幾年的青春歲月都耗費在這家公司裡，可是，我又得到了什麼，無非每年一點工資普調而已，若是這些年的時間不耗費在這家公司裡，而是跳槽到別的公司，那收入和發展會怎麼樣，甚至乾脆這些年自己直接創業，那今天的我，又該是什麼樣的了。
3. 被老闆罰款，責罵，追究責任，不但有經濟損失，丟面子，更嚴重是讓我身心受到傷害，降低我的精神生活質量。
4. 看到老闆逐年增加的營業收入，對應的個人財富增加，去年買房今年換車，我2又獲得了什麼，或者說，我這點錢算什麼。
5. 在這幾年的工作過程中，也曾有某某公司的老闆邀請我過去，還給我開出了什麼樣什麼樣的待遇條件，可是，為了當前的公司和老闆，我放棄了這些新的發展機會，全心全意留下來，現在有點後悔呀……
從老闆的角度來看：
1. 把員工看成是公司的資產，甚至是自己的資產，怎麼能容許屬於自己的資產有異心！
2. 不了解人際之間的雙積累效應，只要是人和人在一起相處，首先自然會積累感情，當然了，人與人交往過程中，自然也有些矛盾糾紛摩擦之類，諸如老闆對員工罰款之類，這些矛盾糾紛摩擦會彙總成
成抱怨，這些抱怨也會被積累起來，最終形成了人際之間的雙積累效應，感情在積累，抱怨在積累，這兩個積累是同步的，既是有多少年的感情，就會有多少年的抱怨，有些時候老員工突然的叛變，往往就是因為多年的抱怨積累集中爆發的後果。
3. 關注公司的整體發展，員工只是公司發展過程中工具，對員工的個人發展缺乏深入研究和考慮。或者，只是簡單把員工的發展和公司的發展結合起來，動輒說公司發展了，你們大家就會怎麼樣……
4. 老闆充其量只是員工的第二管理者，員工的父母家人才是員工的第一管理者，但是，大多數老闆都認為自己就是員工的管理者，強調自己對的管理技術對員工的作用效果。
解決思路：
具體的解決方案過於繁雜，篇幅有限，這裡只介紹一些基本的解決思路，即是問題解決的方向。
1. 挖空腦袋，工作歸根結底是靠技術在執行，技術就是經驗就是方法，只不是，這些技術和經驗，現在是存放在各個員工的腦袋裡，甚至變成一些老員工擺資格講條件的素材。再說了，這些經驗和技術都是在公司裡學到的，而且還是老闆給交的學費，智財權理應歸老闆，應該集中起來，彙總成公司的業務執行體系。
2. 測算改造成本和替換成本，不是所有的員工都是可以被教育或是改造好的，老闆得要測算乙個成本，究竟是改造的成本高，還是重新培養乙個新員工的成本高，或者兩條腿走路，改造與引進培養同步，根據實際情況擇優選用。不過，在筆者看來，另可讓快馬慢下來，也別指望給慢馬加鞭。
3. 聯合真正的管理者，前面說過，父母才是員工真正的管理者，要想真正管好員工，就必須聯合員工的真正管理者，員工的父母，所以，員工（尤其是老員工）的家訪工作必須執行，定期的節日禮品，年度的餐聚，通用員工父母對員工的管理和影響，起到強化管理和後台牽制的作用。
4. 老員工的主要價值除了在工作上外，還可以發揮其培訓價值，培訓新員工和低階員工，將老員工的技術經驗複製到其他員工身上，將老員工變成公司內部兼職培訓師，採取定期培訓的方式，進行經驗技術複製，一般來說，十個人以上的經銷商公司，至少就得有一位兼職培訓師，並且至少是每月組織兩場內部培訓會。
5. 老員工不但有著大量的經驗技術，還有著熟悉的人脈資源，這經驗技術可以挖出來，可以複製，可人脈資源總不能複製吧，這人脈資源得要轉接，既是通過客戶檔案，簡訊平台，老闆親自拜訪，定期禮品，定期聚會等形式，將老闆與客戶的溝通機制建立起
來，避免只是員工與客戶長期接觸，應是形成老闆和員工，雙線的客戶接觸機制，將這些客戶人脈資源穩定明確的轉接在公司和老闆身上。
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