曾有報道說，幾位管理學教授對規模中等但經營成果一般的企業進行員工素質與企業績效關係方面的研究，發現這些公司的員工在平時的工作中，只發揮了平均不到15%的潛力。這一結果可能會讓企業的老闆覺得很冤枉，為什麼我支付了百分之百的工資，但我的員工卻不是全力以付，為企業創造更多的價值?也許研究的結果未必是完全準確的，但有一點我們可以確認，大多數企業的員工潛力非常值得挖掘，通過一些有效方法能讓員工的潛力轉化為績效，可以想象，我們的公司該是怎樣一種蒸蒸日上的景象。
當時間進入二十一世紀，知識經濟的興起正使企業管理的方式面臨著重大的變革。特別是我們的諮詢客戶--高科技企業管理變革的重要趨勢之一：就是在對知識員工的管理中，管理者不能再像過去一樣扮演權威角色，而是須以更有效的方法，將員工的潛力發揮出來，企業才能創造更好的效益。
我們認為，把員工的潛力轉化為績效的關鍵點在於三個方面：強烈的動機、有效的行為和發揮的空間。
強烈的動機是讓員工產生一種將工作做到最快最好的慾望，認同感和責任感是產生強烈動機的重要因素。相信我們自己也有類似的經驗，如果自己相信這件事情非常重要，我們會付出幾倍甚至幾十倍的努力去將事情力爭做到最快最好。微軟公司每到重大調整的前夕，總會通過大量的會議、電子郵件等方式反反覆覆宣傳公司為什麼要進行業務調整，對公司意味什麼，對每位員工意味什麼，其目的就是要讓員工認同公司新的目標並為之加倍努力工作。
以致有位微軟的老員工打趣說，我的耳朵都聽得起老繭了，所以只好認同。
讓員工參與決策有助於產生認同感和責任感。特別讓員工參與對他們有利害關係事情的決策，這種做法不僅表示對員工的尊重以及領導者處理事情的務實態度，更主要的是當員工參與決策過程的時候，對工作的認同感和責任感會進一步提公升，員工往往能自覺的而非被動的解決問題，改進工作的方式方法，以更好滿足顧客的要求。
有效的行為是關注做正確的事的同時要關注以正確的方式做事，乙個強有力的反饋系統有助於讓員工的行為變得有效。知識企業由於其特殊性，往往通過過程管理來控制產出變得非常困難，因此越來越多的知識企業開始匯入基於目標管理的反饋系統。乙個有效的強有力的反饋系統包括設立目標--評估結果--認可三個環節，在操作上特別重視改進，每個環節強調的關注點都是如何把工作做得更好。
在設立目標環節，強調設立的目標必須是由企業最終結果指標層層分解下來，而不是設立一些無關緊要的目標;強調設立的目標必須有一定的挑戰性，用一句俗話就是「跳一跳就能摘到果子」;強調設立的目標不僅包括最終結果目標，也要包括過程改進目標;強調讓員工與主管共同制定工作的計畫，設定目標和衡量標準，以進一步增強員工的認同感。在評估結果環節，強調依據事先設立的標準來評價工作的結果;強調分析員工為何沒能達成績效的原因，以及如何改進能獲得更好的績效，而不是指責員工的缺陷;強調不只是現在做什麼，更關注他能做什麼;不僅強調事後的評估，更強調在工作中的不斷跟蹤和輔導。在認可環節，強調評估結果與薪酬制度、培訓體系、人員配備系統之間的配合。
這樣，強有力的反饋系統就建立起來了。
反饋系統之所以能激發員工的潛力，另乙個重要方面是因為每乙個在企業中的人都希望知道：我應該做什麼，怎樣做是合適的，做到什麼程度才是合格的。只有這樣，員工感到在這個系統中他是安全的，只要努力，就可以有成就、有適當的回報。
對知識員工而言，發揮才能的空間越大，帶來的成就感越大，越可以激發員工的潛能。這個空間包括：機會、環境、自主的行動、擁有可支配的資源。
大部分的員工，尤其是經驗豐富及業績優秀的知識員工，非常重視有發揮才能的空間，創造性的空間越大，對工作的成就感越強。如果能提供這些條件給員工，不僅會增加達成目標的成就感，另一方面，由於感覺到主管對他的信任，很多員工在工作中能主動的貢獻力量，為企業創造更多的價值。反之，處處干涉，事事「關心」，只會讓部屬變成事事都得「請示」，不敢下決定，無法負責，而且沒有成就感的人，發揮潛力既無從談起，要產生績效更是天方夜談。
一家知名高技術公司的人力資源負責人表示，對他來說，在工作上最能激勵他的就是主管給他足夠的發揮空間。之前在公司的研發部門工作的他，當總裁問他是否願意擔任人力資源部主管並給他三周的時間考慮，在這段時間，他通過調研提出了乙份建議書，希望自己若是接任，可以依照他的想法做些改革，結果得到大力支援，於是他得以在這一職位上大刀闊斧地發揮才能，為公司達成「成為行業一流企業」的目標做出了重大貢獻。任何有一番成就的工作，過程必定都不會輕鬆，但他認為這樣的過程「雖然辛苦，但很過癮。
」我們相信，在知識經濟時代，影響乙個企業成功的因素很多，一位具有洞察力的領導，引領整個公司往正確的方向前進，也許是最重要的。但是，企業的競爭力與每一位員工的工作績效密切相關，這一點是不容質疑的。因此，如何更好的發揮員工潛力，為創造更好的績效而努力，非常值得我們進一步探索。
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