1．目的：
以 「工程成本與產品定位合理匹配」為宗旨，通過工程目標成本的合理制訂與嚴格執行，使專案的工程成本在行業中具備一定的競爭力。
2．範圍：
工程目標成本的管理範圍包括：前期建安工程費、地基及基礎工程費、主體建安工程費、園區配套工程費等四大類（具體包含內容詳見《專案工程目標成本科目分類表》）。土地成本、財務費用、管理費用、營銷費用、稅金等不包含在內。
3．職責：
3．1 成本管理部負責本實施方案的制訂、修改、檢查與落實。
3．2房產集團下屬各專案公司負責貫徹實施。
4．執行與控制
4．1專案工程目標成本的含義
4．1．1專案工程目標成本是公司基於產品定位和當前市場成本水平而預先確定的成本控制標桿。
4．1．2專案工程目標成本檔案分為四個部分：《專案工程及材料裝置發包總體計畫》、《專案工程目標成本測算表》（包括執行階段的調整稿）、《專案工程目標成本控制責任書》、《專案成本季度評估表》。
4．1．3《專案工程及材料裝置發包總體計畫》反映專案公司對本專案工程的標段劃分、發包範圍、發包時間等的統籌安排。
4．1．4《專案工程目標成本控制責任書》是目標成本確定後，專案公司與房產集團總部簽訂的關於承諾在專案開發過程中嚴格按照已定目標，控制專案工程成本及按公司統一的考核標準進行考核的書面檔案。
4．1．5《專案工程目標成本測算表》是反映專案工程總目標成本和分項目標成本金額的檔案。專案工程總目標成本是專案工程成本的控制線，由各分項目標成本組成。各分項目標成本指各專業工程造價指標，是各分項成本的參考控制線。
4．1．6《專案成本季度評估表》是在專案進行過程中按季度反映成本的動態變化，分析原因，提出成本控制方法的書面檔案。
4．2專案工程目標成本管理原則
4．2．1市場導向原則：專案工程目標成本的確定以專案所在地市場為導向，體現市場的合理先進水平，並且確保目標利潤的實現。
4．2．2操作性原則：專案工程目標成本的科目設定應符合公司統一要求和專案管理需要，本專案特點形成，各科目對應的目標成本指標應範圍明確，資料**有充分依據，目標總成本及各分項成本均應為經過努力可實現的目標。
4．2．3事前控制原則：專案工程目標成本管理應貫徹於專案工程建設的各階段，成本管理應強調事前控制為主，事中、事後控制為輔，盡可能在專案工程發包前（規劃設計階段）發現問題，減少無效成本。
4．2．4動態控制原則：專案工程已發生成本必須及時與目標成本進行比較並糾偏，確保專案工程總成本在目標控制範圍內。
4．3目標成本科目的設定：詳見附件《專案工程目標成本科目分類表》（附件1）
4．4專案工程目標成本檔案的制訂及時間要求
4．4．1．《專案工程及材料裝置發包總體計畫》（附件2）的編制
4．4．1．1《專案工程及材料裝置發包總體計畫》的編制要求：
①總承包發包標段劃分；
②擬分包專案安排及各分包工程承包範圍，分包工程與總包工程在時間上及工藝上的相互銜接關係；
③甲供材料裝置的採購思路、品質要求、採購時間。
4．4．1．2《專案工程及材料裝置發包總體計畫》的編制時間及流程
①專案擴初設計完成後20天內，專案公司根據本專案特點編制《專案工程及材料裝置發包總體計畫》報房產集團總部。
②房產集團總部成本管理部會同技術中心、材料裝置部對《專案工程及材料裝置發包總體計畫》進行審核，在收到上報的《專案工程及材料裝置發包總體計畫》後40日內提出修改意見。
③專案公司根據房產集團總部相關部門提出的修改意見對《專案工程及材料裝置發包總體計畫》進行調整，對未採納的意見予以說明，並在20日內將調整後的《專案工程及材料裝置發包總體計畫》及相關說明上報房產集團總部。
④房產集團總裁最終審定《專案工程及材料裝置發包總體計畫》。通過編制《專案工程及材料裝置發包總體計畫》理清專案工程建設思路，提高專案招標流程的計畫性，明確成本劃分，為目標成本的制訂做準備。
4．4．2《專案工程目標成本測算表》的編制
4．4．2．1強化專案工程主體總承包招標。
①強化招標準備工作，在招標前應完成對圖紙的內審工作。
②專案工程主體總承包推行工程量清單招標。工程量清單的編制：工程量清單計算規則的全國統一性為異地工程量清單核對提供有利條件。
為保證工程量清單的準確率，在施工圖質量得到保證的前提下，要求分別聘用一家本地和一家異地的諮詢單位分別編制清單，工程量清單初稿出具後進行核對，核對調整後的清單作為招標檔案的組成部分。
③清單編制及核對過程中對施工圖再次審查，整理在算量過程中發現的施工圖中存在的問題，提交設計部門在工程招標前解決。
4．4．2．2《專案工程目標成本測算表》的編制要求
①《專案工程目標成本測算表》的科目必須按照房產集團統一的格式設定，詳見附件《專案工程目標成本科目分類表》。
②產品定位和目標成本測算是乙個互動的決策過程，需要成本管理部會同技術、營銷、工程反覆溝通，力求找到品質與成本的平衡點，提高房產品的價效比。
③專案工程目標成本測算各科目中的量，施工圖中已明確可計算的，均應以實際計算所得量進入測算。未具備施工圖的成本科目，應根據專案規劃基本指標推算得出。
④專案工程成本測算表中的單價應根據產品定位、交樓標準、圖紙要求按當地工程造價計算依據及市場**確定，如是參照房產集團內部已結算工程的單價或市場調查所得單價，則需註明參考資料的**和依據。
⑤對於具備施工圖的成本科目，《專案工程目標成本科目分類表》中的甲供材料裝置，對其品質應有準確的描述，並應與樓盤的定位相適應。
4．4．2．3《專案工程目標成本測算表》的編制時間及流程
①專案工程主體總承包合同簽訂後30日內，專案公司應編制《專案工程目標成本測算表》報房產集團總部。《專案工程目標成本測算表》可由專案公司自行編制也可委託有經驗的造價諮詢公司協助共同編制。
②房產集團總部成本管理部會同技術中心、材料裝置部對《專案工程目標成本測算表》進行審核，在收到上報的《專案工程目標成本測算表》後30日內提出審核意見。
③專案公司根據房產集團總部相關部門提出的審核意見對《專案工程目標成本測算表》進行調整，對未採納的意見予以說明，並在15日內將調整後的《專案工程目標成本測算表》及相關說明上報房產集團總部。
④房產集團總裁最終審定《專案工程目標成本測算表》。
4．4．3《專案工程目標成本控制責任書》的簽訂
專案公司、房產集團總部對《專案工程目標成本測算表》中各分項及總成本目標確認後，共同簽署《專案工程目標成本控制責任書》（附件3）。《專案工程目標成本控制責任書》中專案公司承諾按《專案工程目標成本管理辦法》約定對工程成本進行控制並接受考核。相關考核指標根據本辦理辦法4.
4.5.1條確定，並將具體獎懲金額在《專案工程目標成本控制責任書》中約定。
4．4．4專案工程目標成本的執行
4．4．4．1專案工程目標成本的監控
①在各類聯絡單簽證時，應做到一單一估，及時反映工程造價變動情況，涉及重大變更（涉及金額50萬元以上）專案公司應及時估算相應成本變化金額和原因，並按公司相關變更聯絡單會簽要求上報房產集團總部審批。專案公司應在每月10日前統計上月聯絡單變更情況並形成《工程聯絡單月報》（附件4），上報房產集團總部。
②在合同會簽審批時，及時揭示施工和材料合同的合同造價與目標造價的差異。
③反映專案成本的動態情況，專案公司每季度出乙份《專案工程動態成本季度評估》，反映各成本科目的變化情況，單項科目實際成本與目標成本差額大於±5%時，專案公司應在《專案工程動態成本季度評估》分析成本偏離原因，提出改進意見。
4．4．4．2目標成本的修訂
①專案公司與房產集團總部簽訂《專案工程目標成本控制責任書》後，相應的專案工程目標成本一旦實施，除以下原因外不得隨意變更：
a． 市場變動引起專案定位發生變化；
b． 政策變動；
c． 特殊地質情況處理；
d． 規劃條件變化；
e． 其他不可預見情況；
發生上述原因時可由專案公司估算調整將引起的成本變動，申報《目標成本修訂審批表》（附件5）。
②房產集團總部收到《目標成本修訂審批表》後10日內，由成本管理部會同技術、營銷、材料裝置等部門對目標成本調整的合理性進行審定，並形成書面意見報房產集團總裁審批。
③專案公司收到經批准的《目標成本修訂審批表》後，根據調整專案及調整金額及時修訂《專案工程目標成本測算表》。
④對於一般改變，作為正常的成本動態變化在《專案成本季度評估表》中反映，專案公司自行消化其中實際成本與目標成本的差異，使專案總成本仍控制在目標範圍內且各分項成本間達到合理匹配。
4．4．5專案工程目標成本的評估及考核
4．4．5．1專案結算完成後，應按《專案工程目標成本測算表》對應成本科目分類，對比實際成本與目標成本的差異並按以下辦法進行考核：
注：上述考核指標及獎懲額度均以整個專案公司為考核單位，獎懲額度不佔年度工資總額。
4．4．5．2專案工程結算後，應總結各成本科目的造價指標和技術經濟指標，錄入公司成本資料庫，作為新專案測算的依據。總結專案工程成本管理經驗與教訓，並形成文字，供其他專案借鑑。
目標成本（target cost）
什麼是目標成本
目標成本是指企業在一定時期內為保證目標利潤實現，並作為合成中心全體職工奮鬥目標而設定的一種預計成本，它是成本**與目標管理方法相結合的產物。在這裡引用「合成」概念，意在說明預算要經多部門、眾多員工的追求。也就是將成本水平控制作為工作的目標，目標成本的表現形式很多，如計畫成本、標準成本或定額成本等，一般情況下要比實際成本更加合理和科學。
制訂目標成本時，既要考慮本單位的裝置條件，原材料的**情況，原設計的生產能力和職工的素質及技術水平等，同時要重視企業的外部條件，例如，市場對本企業的產品的需求情況，國內外物件的成本資料等等。目標成本管理是企業目標管理的重要組成部分，推行目標成本管理可以促使企業加強成本核算，人人關心成本，更好地貫徹經濟責任制，對於激勵全體職工努力做好工作的積極性，促進成本進一步下降有重要意義。同時目標成本也是進行有效成本比較分析的一種尺度，查明產生成本差異的原因，並有利實行例外管理原則，將成本管理的重點放在重大脫離目標成本的事項上。
目標成本管理的實施也能促使企業上下各緩和部門和領導與職工之間的協調一致，相互配合，圍繞乙個共同的目標而努力的。
目標成本走向目標管理
今天在市場中執行的企業，有一種感覺，提高生產力途徑很多，但不外乎都是「多收少支」。而市場利益平均化，卻呈收降支公升的趨勢，從而致使目標成本管理日益重要。
據安達信顧問公司（andersen consulting）進行的一項調查表明，亞洲40%的企業依靠削減成本生存。由於目前國際市場需求增長緩慢，出口商品如不降價較難找到出路。出於自身生存的考慮，不少出口商把目光轉向了直接成本要素，比如強行降低原材料的**或檔次，嚴格控制人工費用，這在原材料費用佔總成本比重60%甚至90%的製造行業，往往能收到立竿見影的效果。
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