傑威國際
（基本稿）
培訓部李強
2023年1月
目錄前言1
培訓的目的2
培訓的模式4
培訓的組織與設計7
培訓的需求分析10
培訓的標準11
培訓的成果使用13
傑威國際介紹14
前言培訓作為人力資源管理與開發的乙個組成部分，日益受到企業的重視。企業要在高度競爭的市場經濟中獲勝，一定要擁有高素質的人才，而員工培訓與開發是提高素質必不可少的一環。從某種意義上說，乙個企業是否重視員工培訓與開發可以預見其未來的競爭潛力。
員工的培訓與開發是指企業為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態度和行為，以利於提高員工的績效以及員工對企業目標的貢獻。培訓工作如何符合企業發展的要求、滿足員工求知的要求，如何培養及提高員工的工作技能，如何使培訓的結果在工作中進行轉移並取得預期的效果，是培訓中心的工作重點所在。人力資源的使用價值與企業的核心價值有機地結合起來，是我們對培訓方案設計的主要著落點。
一、 培訓的目的
（一）培訓對企業的作用：
培訓的作用模型
從該模型中，我們可以看出員工的績效是由員工的行為引起的，而員工的行為又是由員工的動機引起的，員工的動機主要由知識、技能和態度決定的。其中態度影響動機的作用特別強烈。因此，培訓的內容主要是增加知識、提高技能、建立正確的態度三方面。
其中應該主要以建立正確的態度為突破口，這樣才能激發員工正確且強烈的動機，進而產生積極的持久的行為，最終引發組織希望的績效。
（二）培訓對員工的作用：
員工培訓的重要性：
1、適應環境的變化。
2、滿足市場競爭的需要。
3、滿足員工自身發展的需要。
4、提高企業的效益。
那麼目前實際情況呢？我們認為存在如下問題：
1、重技能輕態度。儘管每個崗位已有相對固定的培訓課目與培訓要求（如大綱、課時、考試等），但對培訓學員的考勤、理解能力判斷、重視程度判斷等缺少有機監管手段。
2、 理輕反饋。培訓中心對培訓的課程設定等是有主動權的，但其設定是否科學？
學員是否滿意？因為很多人需要的培訓課程是為自己職稱服務的。現在存在著培訓中心組織的培訓課目有些學員不喜歡，而員工需要的培訓課程培訓中心又難以給予滿足的矛盾。
2、 重初訓輕複訓。初訓要求相對而言比較重視，但學員在具體工作中是否將培訓成果
進行轉移呢？在工作**現與培訓目的有偏差的地方，沒有及時進行改進及再次培訓。
3、 重培訓輕測量及結果。培訓只是一種手段，目的應以企業及員工的滿意度為前提，
假如培訓作為一種人力資源投資，對其產生的收益如何，不知曉的話將是可悲的。
5、重數量輕質量。培訓的成果往往通過培訓後的結果使用體現出來的，沒有資料說明培訓效果是一種欠缺。因為沒有培訓效果的量化資料分析，很難體現培訓成果。
（三）傑威國際建議：
應對企業的培訓目標進行量化，根據具體的資料及事項來體現培訓的價值。如：
1、用人單位對員工上崗所具備的知識、技能；
2、員工對企業情況的掌握程度；
3、員工培訓考勤制度及獎懲；
4、培訓前進行相應的調查問卷；
5、培訓中心與用人單位建立相關的溝通制度；
6、培訓時通過提問等互動方式判斷學員的理解能力；
7、通過實踐結果決定學員的培訓考試成績；
8、培訓前後的工作質量比較等。
培訓是個系統的過程，而不是部分過程，培訓的質量應與企業的效益、運營質量、員工滿意度掛鉤，只有把培訓目標進行量化，才能使培訓更細化，目的性更明確，效果更好。
二、 培訓的模式
培訓模式是多種多樣的，關鍵在於尋找到一種適合廣州地鐵運營總部培訓的模式。
（一）人員培訓模式---系統型培訓模式
作用： 系統培訓模式的價值在於，它確實使培訓者認識到有結構、有規則地從事培訓的重要意義，最重要的是它強調了對培訓活動實行有效評價的地位，以及它可以帶給培訓過程其他環節的益處。
（二）培訓的原則
系統性原則
人員培訓是乙個為員工提供思路、資訊和技能，幫助他們提高工作效率的過程。那麼人員培訓原則的重點就在於通過系統的方法和理論來激發員工的全部潛力，並幫助他們把握自己的前途和才能，從而實現企業人員培訓的目的。人員培訓的系統性原則主要表現為培訓過程的全員性、全方位性和全程性。
全員性，主要體現在：
1、全體崗位員工都是受訓者。培訓工作並不僅僅針對新員工，一線的操作工、基層管理層都需要接受培訓，只不過培訓的內容、方式和形式各有差異而已。
2、全員都是培訓者。全員性不僅體現在企業的每一位員工都要接受培訓，而且體現在每一位員工同時還是培訓者。
全方位性，主要體現在培訓的內容豐富寬泛，能夠滿足不同層次員工的需求。
全程性，主要體現在企業的培訓過程貫穿於員工職業生涯的始終，是指為達到職業生計
劃所列出的各種企業目標而進行的知識、能力和技術和發展性（培訓、教育）活動。對員工職業生涯的培訓大致可分為四個階段：
第一階段：培訓物件是針對新進入企業的員工，培訓的內容訂包括本企業的價值觀、行為規範、企業精神及有關工作崗位所需的技能。
第二階段：培訓物件是針對在崗的生產員工，主要培訓內容包括與工作直接有關的技能，如新技術、新工藝等方面的內容。
第三階段：培訓物件是針對資深員工，其培訓內容主要包括有關管理知識技能、人際關係及各部門工作協調能力。
第四階段：培訓物件是傾向性的價值員工，主要內容包括知識技術的更新和管理、技能方面的提高等。
理論與實踐相結合的原則
理論與實踐結合是指根據運營的實際狀況和受訓者的特點開展培訓工作，即講授專業技能知識和一般原理，提高受訓者的理論水平和認識能力，又解決企業發展中存在的實際問題。這一原則要求培訓工作做到：
（1）符合企業的培訓目的
（2）符合成年人學習規律
（3）發揮學員學習的主動性
培訓與提高相結合的原則
全員培訓就是有計畫、有步驟地對在職的各級各類人員都進行培訓，這是提高全員素質的必由之路。但全面並不等於平均使用力量，仍然要有重點，即重點培訓技術、管理類生產崗位員工。
組織培訓和自我提高相結合
乙個良好的組織培訓體系，能促進員工學習的積極性，激發員工學習的動力，並切實提高員工的知識技能，幫助員工解決工作中的難題。因此，在培訓中一方面要強調正規的組織培訓，同時更要強調自我管理和自我提高，形成學習型組織，從而真正達到培訓的滿意效果。
人格素質培訓與專業素質培訓相結合的原則
在人員培訓過程中，人們往往注重專業知識技能的培訓，而忽視人格素質培訓。因為知識技能的提高，可以顯著改善工作績效，提高工作效率；而人格素質的提高，帶給人和組織的轉變是無形的，通常這種轉變花費的時間也很長，且看不出它對組織績效的改進有什麼直接的聯絡，但人格素質的提高將對企業帶來長遠的、積極的影響，對組織績效的改進起到重要的作用。
因材施教的原則
因材施教的前提是尊重和承認個體差異。個體差異尤其對於**學習的安排和設計有著極大的影響。他們在學習時往往容易與已有的知識、經驗作對比，在一定程度上會妨礙接受新知識和新技能。
因材施教是在尊重和承認個體的差異上，根據每個人的特點和要求制定相應的學習計畫，以達到促進每個人全面發展的目的。同時由於生產崗位員工更需注重其態度及技能方面的培訓，因此對其員工上崗後在工作中的提高培訓很重要。建議每個新員工可以拜師傅，讓師帶徒；也可以乙個師傅做多個新員工的「輔導員」，在其上崗工作時得以幫助。
三、 培訓的組織與設計
（一）戰略規劃
根據公司的發展規劃，對培訓進行總體戰略規劃，然後再在人力資源部門的組織與
協調下，在各部門的配合下組織實施：
1、 新員工的上崗培訓計畫；
2、 企業精神與企業文化培訓計畫；
3、 各部門的崗位職責、操作規範、服務技巧等方面的培訓計畫；
4、 提高員工綜合素質的培訓計畫（包括儀表儀態、禮儀禮貌、道德修養、遵紀守法、理想信念等）；
5、 員工晉級公升職培訓計畫；
6、 負責組織安排員工外出培訓並制定有關培訓計畫。
（二）培訓考評
1、 根據各部門要求，協助並督促有關培訓部門制定各級員工的培訓工作考核標準；
2、 制定公司員工晉級公升級的考核與評估辦法；
3、 根據各個培訓方案的要求，制定培訓考核標準和辦法。
（三）建立培訓保證制度
1、培訓計畫制度
把培訓工作納入到公司工作的總體議事日程，制定公司長期、中期和短期的培訓計
劃，並有專門人員定期檢查培訓計畫的實施執**況，根據公司發展的需要適時調整培訓計畫。
2、培訓考評制度
（1）全年培訓人次： 人次；
（2）準時開課率
（3）考試及格率： %；
（4）考試優秀率： %；
（5）學員對培訓師滿意率： %；
（6）對培訓課程內容滿意率： %；
（7）對培訓中心服務態度滿意率： %；
（8）複訓率： %；
（9）新開課程占原課程： %；
（10）教研水平提高率： %；
（11）因培訓質量造成事故率： %；
（12）因培訓質量造成裝置損害率： %，
（13）累積運營總部案例數個。
（四）堅持以人為本
1、確立員工的主體地位
在企業中通過員工代表大會等形式實行民主管理，充分調動員工的積極性、智慧型和創造力，動員和組織廣大員工參加企業生產品經營管理，既可以增強企業活力，又可以提高經濟效益，同時還可以達到監督企業各級幹部、維護員工合法權益的作用。
2、培育企業的價值觀念
人是生產諸要素中最積極、最活躍、最具主觀能動性的因素，企業員工既是管理客體，又是管理主體。實踐以人為本的管理思想，最根本的就是要在共同的企業價值觀統領下，高度重視人力資源的開發和利用。企業要搞活，要發展，必須轉變觀念，樹立以人為本的管理思想，重視人力資源的開發和利用，有效地開發、利用員工的名項潛能，調動員工的主觀能動性，使企業興旺發達。
3、完善激勵機制，調動受訓者的積極性
對待整體要以目標激勵、工作激勵和規範激勵為主，通過調置和實現目標，來激發群體和積極性，迎接複雜和艱鉅工作的挑戰。人文關懷，圍繞情意感開展工作，尊重人、關心人、愛護人、以情動人，激發人的滿意感、依賴感、歸屬感，從而激勵人的士氣，而士氣的提高就意味著更大的效益；需要激勵，應在滿足員工低層次物質需要的同時，注意引導其高層精神需要的發展，並使物質滿足與精神滿足相結合。要注意滿足與貢獻成正比，把員工追求慾望滿足的動力引導到追求做出更大的貢獻上來。
（五）責任制不能丟
1、推行培訓指標與部門經理經濟利益掛鉤制。在年終進行綜合考評，凡培訓工作開展不好的任務完成不好的單位，對主管領導進行一定的經濟處罰，只有真正地將培訓指標同基層領導的經濟利益掛鉤，基層的培訓工作現狀才能有所好轉。
2、實行員工培訓儲備制。在滿負荷工作法情況下，工學矛盾顯得十分穿突出。解決這一矛盾的途徑就是，企業對從崗位上減下來的富餘人員分專業或工種進行技術培訓再提高，培訓考核合格後作為勞動力儲備，當因抽取員工參加技術培訓出現缺員時，可經培訓部門審批頂崗工作。
3、推行上崗競爭，競爭靠技能的良好用人機制。企業人力資源的動態管理，客觀上要求真正推行上崗靠競爭，競爭靠技能的用人機制，即通過專業知識的實際操作技能綜合考評，按成績高低的順序公平錄用，堅決杜絕人情崗和金錢崗。
4、制定重獎政策，激勵員工自覺鑽研技術業務積極性，從"要我學"到"我要學"。企業要在日常管理制度的基礎上更進一步制定新的激勵制度，引導和促進廣大員工鑽研技術業務的解決生產現場技術難題的自覺性的形成，為企業提高產品質量、工作效率，降低成本起到主導作用。
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