不管是課程開發還是學習專案設計我都提到過這樣的觀點。培訓的學員儘管是內部人，但他們服務的是客戶。培養的是技能，但真正體現他們績效的是能否贏得客戶的認可和持續購買。
所以客戶在衡量和評估學員行為方面有著絕對的話語權。
尤里奇提出這個觀點說的是人力資源的一切工作均應該「由外及內」，培訓工作也在其中。其原話是：請客戶參與設計、參加和講授學習與發展專案。
在我看來，客戶參與的具體行為可以有：
1、在訓前需求調研時，作為重要的調研物件之一，了解其客戶對組織和員工的期望，挖掘存在的差距及原因，讓其提出完善建議；
2、在訓中專案實施中，讓客戶擔任某些課程的講師；參與研討或分享環節，甚至說出他們經歷的案例；讓他們擔任學員通關環節的評委；
3、在訓後效果落地中，讓客戶成為我們效果的評估者，聆聽他們的反饋和建議，驗證培訓效果，實現迭代優化。
721理論對於培訓人來說不是新鮮理論了。其實我知道這個理論時，也沒有認為絕對的是「721「。社會科學怎麼會有這麼絕對和這麼巧的數字，不同學員群體不同的職業階段這個數字肯定是有變化的。
尤里奇說當面問過提出這個理論的原創者，原創者給的答覆是，就是這麼一說。尤里奇又提出了」532「理論。
糾結於具體的資料沒有太大的意義。這個理論只是提醒我們，不要把面授培訓太當回事，它在整個人才發展中所發揮的作用非常有限。我們應該更多採取多元化的學習方式。具體來看：
1、任何學習專案都應該是混合的。這個混合就是要充分結合學員自己的工作實踐、社群化學習、上級輔導、在崗訓練等方式，實現培養的多元化。
2、適合的才是最好的。不要盲目追求創新的學習方式，不同的知識點所採取的學習方式應該有差異化。ask裡面的k可能適合的是e-learning、考試等方式；而s如果光靠e-learning怎麼能行，沒有訓練就沒有落地；而a的培訓更是個複雜的事，甚至很多時候得靠招聘來甄選，而不是培訓能解決的。
尤里奇用了大量篇幅來講領導力的事，可見在他看來領導力培養對於乙個組織的重要程度，對於人力資源工作者的重要程度。對於所有的人力資源工作者來說，其重要性不言而喻，但是領導力的培養確實是個挑戰。
關於領導力是先天的還是後天的，尤里奇也認為先天和後天都很重要。那麼作為hr，應該考慮的更多還是我們有沒有選擇對了人，對於對的人如何進行對的培養？大師也提到了領導力持續性培養的7大挑戰。
結合這7大挑戰，領導力的培養可以這樣來設計：
1、選擇對的人。不管是通過在實踐中評估還是通過其他測評手段，選擇的人一定是合適的，這樣才能保證後期培養的效果。另外，候選者要有激情、動力和承諾來進行改變。
2、採取對的方式。領導力的培養最需要結合721理論。不是上幾次課就具有領導力了。
聚焦幾項關鍵行為，通過在工作經驗甚至是失敗經驗中總結反思；能夠有人予以輔導和訓練；接受各種挑戰，勇於面對客觀的評價。
3、應用對的評估。沒有反饋和反思就很難有進步。評估既是為了衡量培養的效果，也是為了讓候選人看到自己需要進步的空間，並採取合適的方法改變。
這次大師最吸引人注意的乙個公式就是人才=素質*承諾*貢獻。
對於素質（能力）、承諾（意願），這兩個詞大家見的都比較多了。而且在《情境領導》這門課裡有專門的論述。
關於貢獻這個詞可以這樣理解，在中組部對人的考核中是「德能勤績廉「，其中的」績「就是貢獻。在尤里奇的**裡進一步解釋為在工作中創造幸福感和創造意義，在員工內部樹立成長心態。
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