人力案例參考：
近年來蘇澳公司常為人員空缺所困惑，特別是經理層次人員的空缺常使得公司陷入被動的局面。蘇澳公司最近進行了公司人力資源規劃。公司首先由四名人事部的管理人員負責收集和分析目前公司對生產部、市場與銷售部、財務部、人事部四個職能部門的管理人員和專業人員的需求情況以及勞動力市場的供給情況，並估計在**年度，各職能部門內部可能出現的關鍵職位空缺數量。
上述結果用來作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。但是在這四個職能部門裡制定和實施行動方案的過程(如決定技術培訓方案、實行工作輪換等)是比較複雜的，因為這一過程會涉及到不同的部門，需要各部門的通力合作。例如，生產部經理為制定將本部門a員工的工作輪換到市場與銷售部的方案，則需要市場與銷售部提供合適的職位，人事部作好相應的人事服務(如財務結算、資金調撥等)。
職能部門制定和實施行動方案過程的複雜性給人事部門進行人力資源規劃也增添了難度，這是因為，有些因素(如職能部門間的合作的可能性與程度)是不可**的，它們將直接影響到**結果的準確性。
蘇澳公司的四名人事管理人員克服種種困難，對經理層的管理人員的職位空缺作出了較準確的**，制定詳細的人力資源規到，使得該層次上人員空缺減少了5o％，跨地區的人員調動也大大減少。另外，從內部選選拔工作任職者人選的時間也減少了50％，並且保證了人選的質量，合格人員的漏選率大大降低，使人員配備過程得到了改進。人力資源規劃還使得公司的招聘、培訓、員工職業生涯計畫與發展等各項業務得到改進，節約了人力成本。
蘇澳公司取得上述進步，不僅僅是得利於人力資源規劃的制定，還得利於公司對人力資源規劃的實施與評價。在每個季度，高層管理人員會同人事諮詢專家共同對上述四名人事管理人員的工作進行檢查評價。這一過程按照標準方式進行，即這四名人事管理人員均要在以下14個方面作出書面報告：
各職能部門現有人員；人員狀況；主要職位空缺及候選人；其他職位空缺及候選人；多餘人員的數量；自然減員；人員調入；人員調出；內部變動率；招聘人數；勞動力其他**；工作中的問題與難點；組織問題及其他方面(如預算情況、職業生涯考察、方針政策的貫徹執行等)。同時、他們必須指出上述14個方面與**(規劃)的差距，並討論可能的糾正措施。通過檢查，一般能夠對下季度在各職能部門應採取的措施達成一致意見。
在檢查結束後，這四名人事管理人員則對他們分管的職能部門進行檢查。在此過程中，直線經理重新檢查重點工作，並根據需要與人事管理人員共同制定行動方案。當直線經理與人事管理人員發生意見分歧時，往往可通過協商解決。
行動方案上報上級主管審批。
案例分析：蘇澳玻璃公司的人力資源管理規劃
答案：乙個組織特別是企業要維持生存或發展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃制定出相應的人力資源戰略。。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。
在制定人力資源戰略規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和型別，因而需要收集和分析各種資訊並且**人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員型別和數量以後，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計畫，採取各種措施以獲得所需要的人力資源。
蘇澳公司專門組織力量對公司的管理人員和專業人員的需求進行分析**，以此結果作為公司人力資源規劃的基礎，同時也作為直線管理人員制定行動方案的基礎。這充分說明了人力資源需求**的重要性。同時要求公司管理人員在十四個方面對人員管理情況作出科學、詳盡的**、分析，為公司的員工招聘、職位安排打下了良好的工作基礎。
案例分析：人力資源規劃
答：凡事預則立，不預則廢，這是亙古不變的真理。其實，乙個組織或企業要維持生存或發展，擁有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規劃。
。其目的是為了工作者和組織的利益，最有效地利用短缺人才。 人力資源規劃是人力資源管理的乙個重要職能，起著統一和協調的作用。
在制定人力資源規劃時，需要確定完成組織目標所需要的人員數量和型別，因而需要收集和分析各種資訊並且**人力資源的有效供給和未來的需求。在確定所需人員型別和數量以後，人力資源管理人員就可以著手制定戰略計畫和採取各種措施以獲得所需要的人力資源。
從根本上說，規劃過程主要是將可獲得的供給與需求的**值加以比較以確定未來某一時間對人員的淨需求。淨需求既可以是某類人員的短缺，也可以是他們的剩餘。一旦確定了短缺或剩餘的人員數量，規劃人員可以提出預選方案以確保供給適於需求。
為了制定科學的人力資源規劃，就必須採用科學、準確的方法**人力資源的需求和供給。目前在組織或企業中使用較多的人力資源需求和供給**方法主要有：維持現狀法、經驗規則、單元**、德爾菲法、多方案法、計算機模擬、勞動生產率分析法、人員比例法、描述法、外推**法等，在這些方法中，既有定性描述，也有定量分析。
我們可以根據自己的工作需要，選擇相應的**方法。
總之，人力資源規劃是將企業經營戰略和目標轉化**力需求，以企業整體的超前和量化的角度分析和制定人力資源管理的一些具體目標。因此，企業的人力資源規劃是乙個系統的體系，設計企業管理的方方面面，在具體設計乙個企業的人力資源規劃時，還必須結合企業自身的特點、歷史狀況和企業文化，同時注意到中國企業員工的心理、需求、行為等諸方面的特點，以取得最大的功效。
案例分析：華為的人力資源體系基礎
工作分析又稱職務分析是對某一企事業單位內部各自崗位工作地分析，即分析者採取科學的手段與技術對每個職務同類崗位工作地結構因素及其相互關係進行分解、比較與綜合，確定該職務崗位工作的要素特點、性質與要求的過程。工作分析在人力資源的開發與管理過程中具有十分重要的意義。（1）它是整個人事管理科學化的基礎。
（2）它是提高現實社會生產力的需要。（3）它是企業現代化管理的客觀要求。（4）它有助於工作測評、人員測評以及定員定額。
華為公司在此方面所做的工作主要是根據企業轉型的實際，重新確定設定什麼樣的工作崗位，用什麼樣的人，用人做什麼樣的事情這樣的工作分析和人力資源分析和**的工作，然後在此基礎上進行人員招聘、職位安排、考核等工作，取得了良好的效果。充分說明了工作分析在企業發展中的重要作用。
案例分析：華為的人力資源的體系基礎
答：華為公司人力資源管理體系建設是在企業快速發展過程中鳳凰涅槃。
華為公司前期的發展靠的是個人英雄的創業有著恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪和對企業的執著的熱愛，然而並不是所有的人都理解華為企業文化。隨著公司業務的轉型，許多人已經無法跟上其要求快速發展的步伐，企業管理水平低下成了公司發展的瓶頸。因此，進行人力資源管理體系建設時勢在必行。
而人力資源管理體系建設的基礎在工作分析。
工作分析，是指收集與某一特定工作有關的工作資訊的系統過程。工作分析要對工作性質、工作責任，完成工作所需要的技能和知識等進行分析。通過工作分析，我們可以確定某一項工作的任務和性質是什麼，哪些型別的人適合從事這項工作。
所有這些資訊，都可以通過工作分析的結果－職位說明書進行描述。
但工作分析不僅僅是單純的關於工作的描述，在很多企業中進行工作分析時只是簡單的對工作內容、工作性質進行描述。實際上工作分析除了包括對工作內容、工作性質、工作方式、工作環境、任職者專業要求、經驗要求、身體素質要求等多方面的分析以外還應包含企業內外部環境的分析。
工作分析一般採取五個步驟：成立工作分析工作組，收集與工作相關的背景資訊，收集工作分析的資訊，整理和分析所得到的工作資訊，最後是編寫職位說明書。
案例分析：西門子公司的人力資源開發
答：1、西門子公司培訓具有全覆蓋、針對性、計畫性的特點。
西門子的培訓計畫從新員工培訓、大學精英培訓到員工再培訓，涵蓋了業務技能、交流能力和管理能力的廣泛領域；同時培訓具有很強的針對性，如員工管理培訓分成五級，針對不同的培訓物件依次提高。
2、西門子在職培訓具有針對性和層次性；其意義在於使得正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到學習的機會，提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨部門交流和跨國文化學習中受益，增強了企業和員工的競爭力，達到開發員工管理潛能培養管理人才的目的。
作業4一、案例分析《一家百貨公司的工資制度》
案例分析：該百貨公司實行績效工職制度。
該百貨公司營業員的工資構成主要是銷售額工資、利潤工資與超額工資，這些工資形式與績效工資的特徵相符，因而可以說，該公司實行的是績效工資制度。實際上是計件工資（因為營業員工資是根據銷售額的多少來確定的），也就是根據員工實際勞動成果或工作績效，來決定報酬的工資方式
2、特點和作用：績效工資制度中，員工工資與績效直接掛鉤，能調動員工特別是優良員工的勞動積極性；由於工資成本隨銷售額、率潤等指標變動而變動，因此能防止工資成本過分膨脹；直觀透明，簡便易行，開發成本和執行成本均較低。績效工資制度也存在一些缺點：
導致員工過分注重短期績效而忽視長期績效；容易導致員工之間的收入差距過大，影響員工之間的和睦關係；導致員工忽視售後服務等非銷售任務；員工收入穩定性比較差。
案例分析：員工處於「停滯狀態「時組織所採取的相應對策
用職業生涯管理理論來分析這個案
職業生涯管理就是乙個人對自己所要從事的職業、要去的工作組織在職業發展上要達到的高度等做出規劃和設計並為實現自己的職業目標而積累知識、開發技能的過程。它一般通過選擇組織、選擇工作崗位，在工作中技能得到提高、職位得到晉公升、才幹得到發揮來實現。大陸銀行通過設立技術職務和管理職務兩個階梯，使員工從不同渠道得以晉公升提高，使員工能有實現自我價值的成就感。
還通過現崗培訓學習等方式，避免了職工出現職業倦怠情緒的產生和蔓延，使員工對自己的工作保持成就感和新鮮感，有力地促進了工作地開展。員工可以從更富有挑戰性的職業和豐富的工作內容中得到快樂和成就感，而企業也從具有獻身精神的員工所帶來的績效中獲得利益，實現雙贏的目標。
作業3案例分析：天龍航空食品公司的員工考評
問題1：
答： 羅蕓給老馬等的考績用的是印象考評法。案例中，羅蕓知道老馬的長處和缺點，憑個人對下屬的了解，進行考評打分。
羅蕓首先總體上給老馬打6分，然後開始考慮怎麼給老馬的各項分配分數。這顯然是用的印象考評法。這種方法主觀色彩很濃，常常會產生將考評人員的主**法強加到被考評人員身上，將某一點的看法擴散到被考評人員的其他各個方面，產生考評的暈輪效應，這是印象考評法的乙個主要缺陷。
問題2：
答：（1）羅蕓給老馬打的分數明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。
（2）a．印象考評法容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感，由一點推及其餘。儘管老馬的工作能力很強，工作實績不俗，同自己的下屬和客戶的關係很好， 但羅芸對老馬不注意身體健康導致三個月病假以及太愛表現自己印象頗深。b．公正的講：
老馬很善於和他重視的人處理好關係，他的部下經過他的指點和培養有好幾位已被提公升，當上其他地區的經理了。老馬這一年的工作，總的來說幹得不錯。
我想作為地區經理應該考慮這一客觀因素。太愛表現自己雖是老馬的乙個缺點，但向經理匯報工作也是應該的。
問題3：
答：（1）天龍公司的考績制度有什麼需要改進的地方
由印象考評法改進為績效考評法。績效評估體系是組織對實現目標過程中進行控制的一種重要機制。員工績效考核應做到公正、客觀地評價。天龍公司考績制度最好有所改進。
（2） ①天龍公司應根據企業自身的特點和實際情況，制定合適的考評標準和考評方法，盡量做到量化和細化。②做好考評前對員工的思想教育工作，說明考評是對過去工作反應。③績效考評是員工提拔的重要參考之一，並不是全部。
提拔甄選標準可以同考績標準有所不同，績效考評不能在主觀上摻入提拔的標準，應提倡競爭上崗， 條件公開。
案例分析題：工作職責分歧
問題1：答： 首先應制訂乙個合理，完善、準確的職務說明書，對工作崗位進行說明。
第二，針對案例的分析，我們可以看到，首先對服務工不應該解雇,更多的是表揚，對操作工來講，機油為什麼會灑，甚至於浪費，你是故意還是無意。雖然案例中沒有告訴大家，但是不管如何，浪費原材料，而且自己搞髒了環境，不及時清掃，像這樣的操作工是否應該批評教育。所以在這裡服務工做了不是份內的活，應該予以表揚，操作工幹了不好的事，還自己不收拾，我們要批評教育。
2023年電大人力資源管理
1.人力資源 答案 人力資源是指一定範圍內的人所具備的勞動能力的總和，也稱 人類資源 或 勞動力資源 勞動資源 這種勞動能力，構成了其能夠從事社會生產和經營活動的要素條件。2.需要 答案 所謂 需要 是指人們缺乏某種東西而產生的一種 想得到 的心理狀態，通常以對某種客體的慾望 意願 興趣等形式表現出...
2023年電大人力資源管理
1.人力資源 答案 人力資源是指一定範圍內的人所具備的勞動能力的總和，也稱 人類資源 或 勞動力資源 勞動資源 這種勞動能力，構成了其能夠從事社會生產和經營活動的要素條件。2.需要 答案 所謂 需要 是指人們缺乏某種東西而產生的一種 想得到 的心理狀態，通常以對某種客體的慾望 意願 興趣等形式表現出...
電大人力資源管理複習試題
人力資源管理複習資料 一 名詞解釋 1 人力資源 是指勞動生產過程中，可以直接投入的體力 智力 心力總和及其形成的基礎素質，包括知識 技能 經驗 品性與態度等身心素質。2 人力資本 是指通過資本投資形成的，凝結於勞動者身上的知識 技能 品性和健康等。3 人本管理 是指在人類社會任何有組織的活動中，從...