隨著加入wto的日程臨近，中國的一些中小企業也在苦練內功，一方面努力開拓市場創經濟效益，一方面開始積極引入和建立現代企業管理制度，以增強和提高參與市場競爭的能力。但由於先天的營養不足和長期習慣於家族式管理或計畫經濟下行政長官作風，在建立現代企業制度時往往就顯得比較浮躁，出現一些病態。
常見「病例」舉隅
「三拍」定規章，制定隨意，可行性差，缺乏嚴肅性，此為常見病之一。
某管理者發現廠區大門外菸頭遍地，頭腦一熱，拍拍腦袋，「從今天起，發現乙個菸頭罰款x x元！」過了幾天，發現菸頭仍不少，又拍拍胸脯，「廠區內不准吸菸，違者罰款xx元！」過了沒多久，發現銷售員和客戶洽談時一起吸菸不便處罰，於是又拍拍大腿……決策隨意，沒考慮其科學性、合理性，沒有專人進行專門的「研究」和進行相關的「會審」，可操作性差，更談不上嚴肅性，其執行效果可想而知。
朝令夕改，制度缺乏連續性、嚴肅性和權威性，此為常見病之二。
這裡有3種情況：一是當初制定的制度本身就隨意不科學不得不改；二是制度本身可行，但在執行過程中一遇到習慣勢力、阻力，有效性還未得到一定時間驗證，便「人大於法」一味遷就習慣勢力（有的往往是「元老」或「功臣」），更改制度（要知道，制度最先帶給人的就是痛苦，因要受約束感到不習慣）；三是一件事情今天這麼規定，發覺不妥，明天又那麼規定，後天還是覺得原來那麼規定好，於是又改回來或者重新規定，弄得被管理者還沒搞清楚新的規定是怎麼回事，又要「棄舊知新」，糊里糊塗，給人的感覺就是企業管理一片混亂。
制度之間相互「打架」，彼此矛盾，標準不一，無法執行，此為常見病之三。
由於制度建設缺少專門的職能管理部門或歸口管理部門負責，一件事情，a部門這樣規定，b部門那樣規定。有一天某員工闖紅燈了，怎麼處罰？如果a、b2個部門只是處罰尺度不一，還好辦，從重從輕選擇即可；如果2個部門規定的恰好截然不同甚至相反，在乙個公司裡執行就會鬧笑話。
某公司就發生了這樣一件事：財務部規定各種報表上交時間最遲不得超過每月25日。而公司考核檔案規定各種報表上交時間最遲不得超過每月26日。
偏偏某部門在26日才向財務部報送相關報表，於是財務部將《罰款單》開出了，被處罰部門不服，投訴到督察室，發生了完全可以避免的「仲裁」問題。
以上3種病常發生在小型企業或企業建立之初。這時的企業往往是憑經驗管理，人治多於法治，也就談不上制度的科學性、合理性、系統性，企業繳了不少學費，成長速度也就自然緩慢。如果這些企業，制度建設一開始就注意高起點，預防和減少此類問題發生，成長速度會更快，至少可以少繳很多學費。
下面3種常見病在中小企業甚至規模較大、廠史在5年乃至更長一些時間的中型企業裡也時有發生，更應引起注意：
制度不少，執行不力，降低和減少了其有效性和權威性，此乃多發病之一。有3種常見「症狀」：
一是虎頭蛇尾，制度開始執行鬥硬，過了一段時間，由於種種原因就大打折扣，似有似無，似執行未執行；二是制度「法外有人」，對張三部長不執行，對李四普通小工人堅決鬥硬；三是職能部門（業務主管控制部門）對制度的執**況檢查考核不力。總之，監督和考核執行力度不夠，沒有做到「有法必依、執法必嚴、違法必究」，制度往往成了「寫在紙上、貼在牆上、存在櫃中」的一張廢紙。這比無制度危害性更大，它傷害了員工的感情，讓員工感覺企業無「正氣」或風氣不正，看不到希望。
這種企業的凝聚力和向心力比較差，更談不上員工對企業的歸屬感，不利於企業文化建設。這種「病」在中國企業普遍存在。
制度不少，但缺乏系統性，大多是在解決一些「點」的問題，而沒有從「面」上，從體系建設角度去思考和決策，此乃多發病之二。
這種企業制度不少，但全是一些「點」，而沒有將「點」連成「面」，用系統的方法去解決，公司管理無模式，更談不上特色。
奉行「本本主義」，照搬制度，不符合企業實際，可操作性差，此乃多發病之三。
海爾的oec管理和sst管理、邯鋼的市場倒推成本控制，都是成功的管理經驗，但要移植到本企業，照搬肯定不行，這裡有個管理平台的搭建問題。要知道人家形成今天的成功模式，是花了大量的時間和心血構建基礎管理平台，管理才逐步上台階的。我們要引進，就要結合企業實際找準切入點，尋找到這個「基礎管理平台」。
否則，盲目照搬，就會因水土不符消化不良，學得幾不像，甚至產生管理負效應，舊的問題沒解決新的「瓶頸」又產生了。
上面列舉的這些企業常見病也許掛一漏萬，並不能全面概括企業制度建設中的實際病例。但不管怎樣，它們是實實在在存在的，此病不治，如任其蔓延，必將制約和阻礙企業向前發展的步伐，久而久之，甚或扼殺乙個企業，因此不能小視。本人不是專家，不敢擅開處方，只能結合多年企業管理實際，談點看法，權且稱為「民間偏方」吧。
應注意的幾個問題
一、要堅持「以人為本」。
「沒有規矩不成方圓」。制度建設，說到底是規矩建立問題，遊戲規則建立問題。但我們深知，如果人的積極性未能充分調動起來，制度越多管理成本就會越高。
因此，制度建設最起碼的一條就是對人的尊重，建立富有人性化的制度，在「尊重」和「激勵」上下功夫，「以人為本」，了解員工的需求然後滿足他，而不是聘用他然後榨**。乙個好的企業和好的經理人始終牢記這一條：他的職責是幫助員工成功。
讓制度親和於人，讓管理者與員工心理距離拉近。世界上的扭虧高手unisys掌門人溫白克說得好：「一家企業要成功，關鍵是一定要愛護你的員工，並幫助他們，否則他們也不會幫助你的企業……只有這樣，他們才會跟你走。
」企業要想做大做久，成就百年企業，「以人為本」應是制度建設中自始至終應該注意的核心問題。
二、始於教育，終於教育。
始於教育，旨在統一認識，特別是統一管理幹部和員工對制度「必須性」認識，樹立全員管理、全員參與意識；終於教育，制度從制定到執行、檢查、考核的整個過程都要注意正面引導，宣傳教育，以減少阻力，增強合力，從而保證步調的一致性、執行的有效性。
三、要切合實際和不斷創新。
最先進並不一定就是最好，適用才是最好。制度要符合企業實際和滿足企業需求，管理才會出效益，否則一切就會適得其反。「沒有不變的事物，不變的是變化」，企業情況變了制度要跟著變，要推陳出新，惟有如此，管理才能漸成體系，漸成特色。
四、要從小事抓起，追求精細化管理。
「以制度為行動指南」的遠大（**空調）在精細化管理方面做得非常好，近50萬字的制度檔案幾乎覆蓋了每乙個員工每一項活動，大到工作流程，小到衣食住行，應有盡有。很多企業也制定了不少的制度檔案，但不能貫徹執行或不能長期堅持，其中乙個重要原因就是沒有注意這些「小事」，從而沒有打造好企業基礎管理平台而缺乏操作性所致。
五、重在保障和考核執行。
「管理，90％以上是無趣的例行公事」，越來越成為管理者們的共識，它同時說明了制度執行的重要。制度不論如何健全、完善，一旦執行不力，管理必然鬆散混亂。「制度無情」，已成為企管界的一句時髦用語，制度一經頒布必須執行，不管涉及誰都應一視同仁。
東方人性化社會詮釋管理可以是有情的，但這「情」即指「管理有情」，情在關心、情在理解、情在溝通、情在建立利益共同體，而不是情在「法外」。在制度建設中，建立有效的保障和考核機制是十分重要和必須的。
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