個人績效管理制度
第一條目的
通過推行員工績效管理制度，幫助員工加深理解自己的職責和目標，充分調動員工的積極性和創造性，在公司建立以績效為導向的公司文化，促進公司各項經營目標的實現。
第二條適用範圍
本制度適用於安踏集團除計件工人以外的全體員工。安踏集團是指安踏體育用品****及其目前存在或日後依法設立的直接或間接控股的各分、子公司共同組成的企業法人聯合體。
第三條專用語和縮略語
1)kpi：key performance indicator 關鍵業績指標
2)*mbo：management by objective 目標管理
3)smart原則是指：
s（specific）：具體的（反映階段的比較詳細的目標）
m（measurable）：可衡量的（量化的）
a (achievable)：可達到的（可以實現的）
r (result oriented)：以結果為導向
t (time-bound)：以時間為基礎的（階段時間內）
4)管理人員：指初級管理職及以上管理人員。
第四條個人績效考核原則
（一）個人績效改善原則
績效考核是乙個管理手段而非最終目的，部門負責人將通過不斷溝通幫助員工發現工作中存在的問題，找到改進的方向，從而使組織和員工達到更高的業績水平。
（二）公開、公正、客觀原則
考核內容和流程向考核物件公開，以過程的公正保證結果的公正。用事實說話，強調以數字和事實為依據，對kpi業績考核結果做出客觀性評價。
（三）比例控制原則
參與考核的員工根據其績效水平被評為不同的等級，公司對不同等級員工的人數進行比例控制，確保通過績效考核可以對員工的工作業績加以公正認可。
第五條相關機構與人員的職責分工
（一）績效管理委員會
績效管理委員會是公司個人績效管理的最高決策機構。該委員會由總裁、執行副總裁、人力資源分管副總裁、人力資源中心總監、經營管理中心總監組成；主任由總裁擔任，副主任由人力資源分管副總裁擔任。
1、確定高層的工作績效的評估標準和績效評估程式。
2、確定績效考核的內容和標準，確定特殊情況的考核政策。評估考核結果與公司戰略的一致性，內容相關性和評價標準的一致程度。
3、確定公司的績效評價方法以及修改和變更。
4、評估、監督績效評價系統的執行等。
5、授權人力資源總監和分管人力資源副總裁負責處理個人績效考核日常出現的爭議。
6、確定年度獎金發放原則。
7、負責員工申訴的最終裁決。
（二）人力資源中心
1、負責員工績效管理制度的擬訂、修訂，建立健全的個人績效管理體系與流程；
2、對管理人員和員工進行個人績效管理制度的培訓、輔導和答疑，確保管理人員了解制度，正確使用評估工具；
3、指導並協助各業務中心/部門完成績效管理工作；
4、監督考核工作的實施，確保員工績效考核符合公司總體考核原則和政策，確保員工績效考核制度的有效執行。
5、評估、分析績效考核結果，並建立績效管理檔案；
6、擬定年度績效獎金的發放辦法，提交績效管理委員會審核審批；
（三）各中心/事業部管理人員
1、了解公司發展戰略及年度績效計畫，決定本中心/部門的工作重點，並展開相關kpi或年度目標；
2、根據各自工作職責，按職位進行分解，確定每個職位的關鍵職責及關鍵結果區域，對工作目標設定提出建議，並呈報相關中心分管副總裁審批；
3、提供員工完成任務所必需的有關資源，排除員工在完成任務中所遇到的障礙；
4、對員工績效的不斷改善和提公升負主要責任，包括規劃、指導、反饋、檢查、評估和改進員工績效；
5、幫助員工創造運用技能的機會,提高員工的職業技能，並為員工規劃職業發展；
（四）各層級員工
1、根據上年度的目標和結果，評估自己的績效表現，同時制定自己下一年度的發展計畫，並與直接主管討論；
2、了解當年中心和部門的重要目標，根據smart原則，制定與部門和公司相對應的個人工作目標；
3、與直接主管/經理討論、確認個人年度目標；
4、執行個人年度目標，並持續改善以達到個人目標；
第六條績效管理過程
（一）績效計畫（目標設定與合議）
員工績效計畫過程是各級員工和直接上級之間進行充分溝通，明確關鍵績效指標、工作目標（包括員工發展計畫）及相應的權重，參照過去的績效表現及公司當年的業務目標設定每個關鍵績效指標的目標指標及挑戰指標，並以此作為決定被評估人浮動薪酬、獎懲、公升遷的基礎。
1、工作目標及其衡量標準
1）個人目標應與部門或團隊目標保持一致。個人目標的設計應體現為乙個從組織目標到部門目標或團隊目標再到個人目標的目標逐步分解過程，個人目標是部門、組織目標的細化，個人目標的實現應能促進部門或組織目標的實現。
2）工作目標的設計是員工與部門負責人共同的任務，員工應自主設計自己的目標並與部門負責人達成一致，共同樹立具有挑戰性又可實現的目標。
3）制定績效目標計畫及衡量標準(smart)
4）應確定主要目標，一般為5-7個目標，而且，每乙個目標都應當賦予權重，並按重要程度進行排列，最重要的排在最前面。
5）每個目標都應當有可衡量的標準，所定標準應盡可能量化，可根據可量化的程度選擇數量、質量、時間、成本等作為衡量標準指標。
2、發展目標及其衡量標準
工作目標的實現，離不開員工的實際工作行為表現，員工的行為表現應該保證主要工作目標的實現。因此，設計目標時應考慮到發展目標，強調發展目標既可滿足組織發展需求，也可為員工個人贏得利益。
1）管理人員與員工應與員工就其個人發展目標達成一致；
2）員工有權利和有責任決定自己的發展目標；
3）培訓和發展活動應支援所確定的工作目標的實現；
（二）管理績效（指導反饋、支援激勵）
管理員工的績效是績效管理中非常重要的乙個階段，是保證員工能夠按照第一階段設定的目標，順利地在規定時間內完成工作任務。
1、反饋及輔導
1）管理人員應及時幫助員工了解自己工作進展情況，確定哪些工作需要改善，需要學習哪些知識和掌握哪些技能；
2）在必要時，指導員工完成特定的工作任務；
3）幫助員工克服工作過程中遇到的障礙；
4）幫助員工確定自己的問題，鼓勵他們表達這些問題，思考解決問題的方法並採取行動；
2、進展回顧
1）管理人員應將進展回顧納入自己的工作計畫；
2）收集資訊、分享資訊並就實現績效目標的進一步計畫達成共識；
3）必要的時候，可以調整所設定的工作目標和發展目標；
（三）績效考核（評價及反饋）
1、考核方式和週期
1）考核方式：實行直接上級考評、隔級上級審核/審批的方式進行。具體考評主體與許可權如下表所示：
2）考核週期
a）考核週期：每年考核兩次，上半年考核在每年7月份進行；年終考核在次年1月份進行，獎金將根據上下半年的績效考核評估結果分兩次發放。
b）中期檢視：年度中期（每年7月份）檢視績效計畫執**況。
2、考核物件及相應考核工具：
1）副總裁：個人績效考核指標為相關業務中心/事業部的核心指標（公司層面的業務指標），採用計分卡進行；
2）總監及以下層級員工（含專業人員）：個人績效考核指標根據業務中心/事業部的關鍵指標設定個人年度目標（目標管理）；
3）基礎崗位員工：個人績效考核按行為指標考核形式進行。
（四）績效考核成績及評價結果的確定
1、績效考核：每年7月份或次年1月份，人力資源管理部門組織、協調公司各級人員展開績效考核工作，在計畫時間內完成上半年或上一年度的績效管理、分析工作以及制定下年度績效目標。
2、個人績效成績確定
1）副總裁層個人績效成績=組織績效考核成績*80%+個人職業化行為考核成績*20%
2）各級部門負責人個人績效成績=組織績效考核成績*90%+個人職業化行為考核成績*10%
3）非部門負責人個人績效成績=個人關鍵業績指標考核成績
3、考核評價結果的確定
1）高階專業職/中級管理職及以上員工考核評價結果直接以本人績效成績進行換算：考核評價結果 = 個人績效成績*1.5%。
2）中級專業職/初級管理職及以下員工在考評結束後，各中心/事業部按照同級別員工的考核成績從高到低進行排序，根據排序結果按強制比例法的原則，依次確定如下各等級考核評價結果：
3）基礎崗位員工排序後的強制比例分布如下：
績效評價等級解釋：
卓越：一貫達到要求，且績效突出，工作整體表現突出，總是能提前高質地完成任務；
優秀：完全滿足要求，工作表現優秀，總是能按時保質完成任務，經常會提前完成；
達標：滿足工作要求，工作表現良好，總能按時保質完成任務；
基本達標：基本能符合崗位要求，基本能按時保質完成任務，偶爾無法按時完成任務；
待改進：尚需提高，工作表現不穩定，不能按時保質完成工作職責的頻率較高，需要提高。
（五）績效考核結果運用
為了把績效評價的結果，應用於開發利用員工的能力、應用於整個人力資源管理過程中。
1、培訓發展
業務部門負責人以及人力資源中心，在考慮員工培訓發展時，將以績效評價結果作為參考，藉此掌握培訓開發、利用能力工作的關鍵。
2、調動調配
部門負責人在進行人員調配、崗位或工作調動時，將參考績效評價的結果，把握員工適應工作和環境的能力。
3、晉公升
部門負責人和人力資源中心在依據職能職級制度進行晉公升晉級工作時，將參考績效評價的結果，晉公升人員在過去一年的績效表現必須達標。
4、提薪及獎金
績效評價結果將作為公升（降）工資及獎金給予的參照依據。
5、考核結果與年度績效獎金掛鉤（具體如下表所示）
1）經理級以下非基礎崗位員工：
2）基礎崗位員工：
第七條獎金激勵計畫：
（一）激勵計畫旨在促進公司業務盈利性增長；同時也是為了激勵和獎勵員工完成關鍵業績目標。
（二）績效獎金計算公式
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