學習導航
通過學習本課程，你將能夠：
● 了解並靈活應用不同型別的面試題目；
● 學會科學地設計面試問題；
● 熟悉面試中的有效評價方法；
● 掌握基於勝任能力的面試技巧；
● 熟練運用無領導小組討論的技巧。
面試的方法和技巧
一、如何靈活運用面試題目
1.面試中的尷尬局面
目前，考官在面試中正經歷著一種越來越尷尬的局面，即應聘者的反測試能力越來越強。追本溯源，是面試題目型別的高度模式化和統一評價標準的缺失使然。
面試問題高度模式化
所謂高度模式化，是指不同企業的人力資源部門經常向應聘者提相同或相似的問題。其中的典型是，「你為什麼願意來我們企業來工作？」應聘者對此早有準備：
「貴企業太好了！貴企業發展前途光明！貴企業……」此類題目通常在網上能找到數種「標準答案」，僅依招聘崗位的不同有微弱變化。
統一評價標準的缺失
儘管不同企業的招聘人員資質有差異，水平有高低，卻往往都會煞費苦心地設定一套標準化**，涵蓋了面試中要參照的各項指標、提問的所有題目、對應聘者的評分表等。但事實上，面試者在評分時，基本上依然各自行事，業務部門主管進行面試時尤為明顯。
從表面上看，是因為招聘人員可採用的面試方法太少；但**深層原因，是統一評價標準的缺失所致，即招聘人員在面試過程中無法準確地把握評價點的所在。由於缺乏相關專業化訓練，通常在給應聘者評分時會基於個人經驗而行。
2.面試題目的常見型別
根據題目設計的角度，招聘人員可將傳統面試中常見的問題分為六種型別：
匯入性問題
所謂匯入性問題，是指考官在面試開始之前，以閒聊的方式向應聘者提問。例如，「你叫什麼名字？」「你是哪個學校畢業的？
」「你家住哪兒？」等等。對於這種型別的問題，應聘者往往可以不經思考就給予應答。
匯入性問題的設計初衷是創造比較融洽的面試氛圍，消除應聘者的緊張情緒。由於時代的迅速發展，已經難以發揮其應有作用，相反，應聘者似乎已經不是很緊張，考官卻陷入憂慮：如果對應聘者判斷不準確怎麼辦？
在新的環境下，考官應當賦予匯入性問題新的功能，抓住它們使應聘者消除心理防範的特點，一招制敵，彰顯考官水平的高下。
【案例】
「簡單問題」不簡單
某化工企業要招聘一名市場總監，對應聘者的要求是：在該行業有五年以上工作經驗，並有三年以上市場總監經驗。最關鍵是要有比較成熟的客戶群，最好掌握大量外地客戶資源。
崗位年薪是60萬—70萬，因而吸引了大量應聘者。最後，企業選取某獵頭公司推薦的一名應聘者進行面試。
考官首先從匯入性問題入手，與應聘者閒聊。通過簡短的提問，他得知應聘者的基本情況：家住得較遠，坐了兩小時地鐵前來面試，其愛人是**，有個一歲半的孩子，父母都在老家。
考官做出如下判斷：對於乙個在該行業浸染多年，年薪能達到60萬—70萬，有固定客戶群的高管來說，首先，居住地不應該在離市區偏遠的地區；其次，有高管經歷的人到其他單位面試應當非常正式，即使不開車也要打車，否則其職業素養值得懷疑。
考官建議企業重新對應聘者進行背景調查。果然，儘管該應聘者確實擔任過某企業的市場總監，但上任才一年，渠道尚未建立，並且原來主要做技術方面的工作，後來涉足市場部門，實際上遠未達到招聘要求。正是通過幾個看似簡單的匯入性問題，這位專業性很強的考官就看出了應聘者的深淺。
簡單問題看優勢
中國移動曾在某高校招聘客戶經理，要求應聘者應變能力突出。考官在對眾多應聘者目測後發現，有個小夥子儘管穿著不太得體，但雙目炯炯有神，骨子裡透著精明，便決定對他進行考驗，要求其用一分鐘時間做簡單的自我介紹。
在對方介紹到一半時，考官突然打斷，讓他以「1、2、3」為題重新介紹。小夥子馬上回答道，他在校期間曾獲得一項國家級獎勵，參加過兩次較大的社會實踐，交到三個非常好的朋友。足見其反應之快，考官又是通過一道簡單的匯入性問題，發現了應聘者的真正優勢。
由上述案例可見，面試技術本身是「一把刀」，放在初學者手裡，它就是一把「笨刀」，對於「武林高手」來說，「手中無刀，心中有刀」。看似簡單的問題並不是沒有利用價值，反而具有很深的潛力，關鍵要看考官能否將其發掘出來，管中窺豹，透析應聘者的本質。
行為性問題
行為性問題也稱行為面試，是為考官和應聘者普遍接受的一種方式。其特點是通過考察應聘者在以往經歷中的表現，對其能力進行判斷，並**其未來績效。
常見的問題有：「你在過去某個特定的情況下表現如何？」「你最成功的案例是什麼？為什麼？」等。
情景性問題
情景性問題的特點是，題幹部分往往是不曾發生過的「假如」、「如果」等假設性的情景。
常見的問題有：「如果你是該企業的市場部經理，你會怎麼做？」「如果你在陝西的市場始終打不開局面，會採取怎樣的措施？」等。
智慧型性問題
智慧型性問題主要考察應聘者的邏輯性和綜合分析能力，設計這類問題的企業往往對應聘者的智商要求比較高。
典型的問題是：在三間房間外面，有兩個開關控制房間的三盞燈，你只能進去一間房間一次，那麼將如何判別哪個開關控制哪個燈？
意願性問題
意願性問題主要考察應聘者關於應聘崗位和企業的真實意願，簡單來說，就是「你想怎麼樣？」「你願意怎麼樣？」等。
常見的問題有：「你願意在乙個什麼樣的企業中工作？」「你喜歡與什麼樣的人打交道？
」這類問題的效度通常很低，應聘者可以事先準備好非常理想的答覆。比如，針對第二個問題，應聘者可以回答：「我本人有雙面性格，既喜歡開朗的人，也喜歡內向的人……」
招聘人員在設計意願性問題時，一定要從反方向出發，將難題拋給應聘者。例如，當企業對要招聘的市場經理不設底薪時，可以向其提問：「你是否能接受沒有底薪的工作？」
應變性問題
應變性問題主要考察應聘者的情緒穩定性和應變能力，也是在面試中被普遍採用的一類問題。
常見的問題有：「當領導在講話的時候出現錯誤，你該怎麼辦？」等。
3.面試題目的靈活應用
在常見的六類問題中，效果相對較好的是行為性問題和情景性問題。
通過情景性問題分析應聘者過去的行為，是對其他未來績效最好的**，通過情景性問題考察應聘者在特定情景下，如何完成任務能彰顯其綜合能力。這兩類題目既可以單獨使用，也可以混合使用。
對於應聘者的團隊合作能力，如果用行為性問題考察，可以問對方：「你曾帶領自己的團隊完成最好的一件任務是什麼？請給出詳細的介紹。
」緊接著便可以根據其回答進行深度追問。如果用情景性問題考察，可以問對方：「假如你是某企業一家分公司的經理，所帶團隊的成員都很年輕，素質也很高，但業績一直上不去，調查證明，不是該地區的市場需求不大，而是團隊內部存在矛盾，你將如何帶領團隊走出困境？
」對於面試題目中，行為性問題和情景性問題的使用，值得注意兩方面問題：
有效地選擇問題
對於有工作經驗的應聘者，要盡可能地多用行為性問題，了解他們的經歷；沒有工作經驗的應聘者，要盡可能多用情景性問題，以此發現其具備的潛力和素質。
高效地運用問題
招聘者應該盡量在使用行為性問題無效的情況下，再用情景性問題。在面試過程中，尤其是有管理經驗的應聘者思維跳躍性比較大，即使考官再進行深度的追問，往往無法得到完整地答案。此時可以判定行為性問題失效，招聘者應當考慮嘗試情景性問題。
【案例】
救急的備用問題
某銀行的一次招聘會上，考官在考察一位應聘者的的執行力。
考官問道：「在你過去的工作經歷當中，你帶領自己的團隊執行得最好的乙個專案是什麼？」應聘者馬上開始陳述，時間跨度很大，一會兒2023年，一會兒2023年，一會兒又2023年，把幾件事攙和在一起，不知所云。
考官強壓怒火，打斷對方，換了一道問題：「假如西南某省又發生了**，你們銀行接到命令，要對當地一家分行定向救援。當地的搶險人員不知道應當最先搶救銀行的哪些東西，你需要帶領乙個5人的團隊，在24小時內進入災區對分行施行援助，你會如何完成這項任務？
」緊接著，考官又設計出幾個假設性的情景。例如，「當地的交通已經完全中斷，你已經不能在預定時間內進入災區，會通過什麼樣的手段達到目的？又將如何向領導匯報工作進展？
」通過幾個典型的情景性問題，考官把應聘者的思路拉了回來。
因此，考官在面試之前都要至少準備兩道問題，當其中一道無法有效發揮作用時，可以採取備用問題，使面試工作順利進展下去。
二、如何進行面試題目設計
在傳統的面試中，考官提問的普遍流程是：首先，設計概括性的問題考察應聘者。例如，在考察應聘者計畫能力時，提問「你是如何制定人力資源部的工作計畫的？
」其次，根據應聘者的回答進行追問。追問的問題往往是沒有經過提前設計的。最後，制定一張簡單的評分表敷衍了事。
傳統追問的題目更多強調的是star四要素，即這件事情發生的背景是什麼？目標是什麼？你採取了哪些措施？
最終的結果是什麼？這種追問技巧已經被很多應聘者所熟知，從而事先準備好回答的套路，使得追問的效度大大降低。
要點提示
傳統追問問題遵循star四要素：
① s：situation，情景；
② t：target，目標；
③ a：action，行動；
④ r：result，結果。
在新環境下，star四要素面試流程的效率越來越低，進行面試技術革命迫在眉睫，重點就在於要對面試題目進行設計，使追問題目標準化。
1.基於素質剖面的追問
在進行技術革命的面試中，考官應當基於企業對應聘者所要求的素質剖面，設計標準化問題。
基於素質剖面的追問，通常包括三種形式：
應變能力面試
以典型考察應變能力的問題為例：
「假如你在陪同領導出國進行商務談判，在與外方談判的過程中，領導在對幾個重要銷售資料進行介紹時，出現了明顯的錯誤，你會如何處理？」
基於應變能力的素質剖面設計問題，通常會得到的結果如下：
第一，應聘者能否比較理智地分析、介紹錯資料可能導致的後果，即一方面是對談判的影響，另一方面是對企業聲譽的影響。
第二，應聘者在事件發生後是否足夠靈活，是假裝不知道，還是積極尋求解決方案。
有的應聘者可能會選擇自己把責任攬下來，有的應聘者可能以寫紙條的方式讓領導自己糾正，有的應聘者會在遞給領導紙條說：「這是我們剛剛收到的最新資料。」顯然，第三位應聘者的應變能力最強。
基於素質剖面，考官不需要對star四要素都進行深入的追問，而是首先根據應聘者的回答，判斷已經回到的剖面問題，針對其沒有回答的剖面進行追問，從而對其素質進行深入挖掘。
半結構化面試
在傳統的面試中，結構化面試是一種常用的方法，其最大特點在於，事先對面試的指標、題目、評價標準、實施程式都進行了標準化的設計，針對所有應聘者的問題都一樣。這種方法保證的是形式上的公平，但同時正面臨著越來越多的挑戰，例如，對於企業來說，他們最終想要的不是公平，而是對應聘者素質的深度把握。如果應聘者對相同問題的回答都不一樣，是否應該針對其個性化的回答進行深度追問，因而，半結構化面試的方法應時而生。
半結構化面試方法強調，一定要允許考官對應聘者進行深度追問。基於素質剖面，考官應該重新審視之前考察應變能力題目的結構，把題目更名為題幹，此時題幹將不再起關鍵作用，它僅僅是引起談話的引子，給考官製造深度挖掘資訊的機會。應聘者講述的事例僅僅是乙個載體，考官真正要關注的是，應聘者在完成事件的過程中體現的素質。
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