隨著績效管理資訊系統全面上線執行，國稅系統上至機關下至基層，績效管理氣象蔚然。績效管理已經搞定了嗎？
答案是否定的。績效之路,才剛剛啟程。績效的路，該怎麼走呢？
一、績效管理是條什麼路
一是用「制度」代替「人」。績效管理是由多個量化的小制度、小規定組合而成的制度「集合體」。以制度代替人，有三個突出優點：
準確、公平和文明。制度以明文規定，有準確的內涵。在現行績效管理系統中，每一項指標都有五個固定組成部分：
內容、標準、時限、分值、責任人。這項工作無論如何流轉，都不會走樣、失真，管理者可以隨時監管、問責。以人管人，無法避免主觀因素，而制度則可避免情感、意識因素的影響，更加客觀、科學地判斷形勢，做出公允評價。
以制度為籠，規範權力執行，不僅是現代政治文明的必然要求，更能夠避免人與人之間的尖銳對立，使工作氛圍更加和諧、文明、健康。
二是用「創新」代替「守舊」。績效管理是一種先進、科學的管理模式，是一件功能強大的管理工具，是可以「一將領千兵」、「為我所用」、「解燃眉之急」的管理方法。相當一部分基層單位把上級系統考評當作績效管理的唯一內容，對績效本身的管理效用卻視而不見，這是捨本逐末、刻舟求劍的傻子方法。
為什麼不運用績效去解決當前工作中最關鍵、最棘手的問題呢？有的單位在推行績效之初，便力爭把考勤共性指標落到實處；有的單位早早就用電子工單規劃了全年工作量。這些績效創新都是基層自發形成的，反映的是基層真實的管理需求和積極進取的工作態度。
前一階段的創新大多集中在人員管理和稅務分局考評兩個方面，說明這些問題普遍存在。那些績效工作停滯不前、墨守成規的單位是否就不存在這樣的問題呢？唐山國稅局開辦了績效管理大講堂，在基層巡講期間，發現隊伍齊整、管理得力的單位對績效需求旺盛；而那些精神面貌不佳、工作狀態疲沓、作風自由散漫的單位卻對績效敬而遠之。
這不是績效的問題，而是心態的問題。是創新自強、加速向前，還是因循守舊、不思進取，績效管理是一道分水嶺。擺在各單位負責人面前的，不僅是一次千載難逢的歷史機遇，更是一場對責任心、使命感的巨大考驗。
三是用「明文規定」代替「潛規則」。績效管理本身具有很強的排它性，其它不同思路、性質的管理方法很難與它共存。舉乙個例子：
有乙個單位的辦稅服務廳，很早就搞了績效，一段時間過去，人員工作效率大幅提公升，在位率接近100%，可以說極富成效。然而當負責人召開臨時會議時，參加人員卻不到60%。理由很簡單：
開會占用工作時間，影響我掙工分。績效管理就是這麼強大：明文規定擺在前面，連最基本的「不成文」的規則都被漠視了。
而那些不正常的、不能擺到臺面上的潛規則與績效管理相遇時，更會激化矛盾。矛盾可以調和，績效管理與潛規則卻只能有乙個勝者。如何解決呢？
首先：要借助績效管理搞乙個大掃除，把那些不乾淨、不正確的潛規則徹底打掃乾淨。績效管理的排它性是對付這種東西的強大利器。
其次：整章建制，加強制度建設。將那些必要的、合理的潛規則變成明文規定。
績效管理自帶輻射效用，能夠推動各項工作制度化。第三，嚴肅紀律、強化作風，警惕利用「潛規則」牟取利益的不良現象。如果潛規則進一小步，績效管理則退一大步。
績效管理看似沒有大是大非，在「明文規則」面前卻一定要寸土必守。
人走路要用兩條腿，績效的路也要兩條腿走：一條是「帶頭用」，一條是「明賞罰」。
帶頭用。各級單位主要負責人要帶頭學績效、用績效。學績效要深入，不能止步於會操作。
制度是死的，人是活的，績效管理要發揮長效作用，一把手的掌握程度和運用水平是關鍵。必須看到，績效管理模式初期推行簡易，中後期維持卻較為脆弱，簡而言之，易活難養。績效管理的長期運轉需要單位主要負責人精心呵護。
績效管理發揮的效用依賴於各級部門正職的運用水平。以季度履職評價為例，大多數部門正職並沒有遵循「262」法則，而是給一般人員都打滿分，只有某些人員表現特別不佳時才會「打九折」。如果整年都這樣打分，一般人員的年度績效排名便會取決於年終民主評議，這無異於將人員評價權不負責任地推卸出去。
如果平時打分基準線選擇在54分，對個別表現較好突出的人員打60分，則更能體現合理差距，也不會激化矛盾。用好績效是更進一步的要求。有些單位開始用全域性重點工作模組考評稅務分局，有些單位把看起來「無用」的共性指標堅實落地，還有更多的好點子、好想法不停迸發、不停創造——自主創新，就是主動用績效的最好例證。
100個績效單位，有100套績效方案。每個單位的情況都不一樣，上級無法也不應該對各單位內部績效做統一要求。各單位主要負責人應該仔細揣摩績效管理特點，立足自身實際，解決眼前最主要的管理問題，搞符合實際、富有成效的績效方案。
我們目前上線的績效管理資訊系統自由度很高，功能也很強大，基層的好想法，好點子基本都可實現。
明賞罰。績效管理能不能立得住，關鍵在於結果運用。好的鼓勵，差的懲罰，這是績效管理制度效用強大的根本內因。
省局、市局應加強對系統指標的過程考評，對一些年終考評指標，如紀檢監察類、納稅服務類，增加日常考評內容，主要是根據日常監控、抽查結果進行加減分處理。市局把問責動作做真、做實。各單位應該在個人考評結果上做足文章，做好文章。
一是要堅決公布考評結果。績效考評結果只有為公眾所知，才能起到效果。隱而不發、照顧面子必然會對績效工作造成嚴重傷害。
二是要力爭考評結果公平、服眾。現在基層部門正職的人員評價普遍存在粗糙、失真的現象，從打分動機上更傾向於「點名批評」，雖然能夠警示後進，卻不能讓優秀工作人員脫穎而出，無法發揮績效管理的正向促進作用。三是要勇於擔當責任。
為了避免人員矛盾，現行的績效體系吸取了地稅教訓，取消了人員打分的檔次限制。各部門正職不能就此推卸責任，打「全滿分」，當「老好人」，把唯一的分數彈**給民主評議，讓績效成績變成「人緣」成績。這不僅是對績效工作的傷害，更是對部門管理的直接傷害。
部門正職應敢勇於擔當，給那些默默無聞、甘於奉獻的國稅股肱勇敢點讚，讓他們出人頭地，引領正向風氣。四是要兌現獎懲。評先評優，選拔任用，行政問責，末位淘汰，要用績效說事，創造讓勤者、能者、善者、成者上，讓惰者、平者讓，惡者、庸者下的良好環境。
績效管理，世界難題；績效之路，漫長修遠。唯有不斷探索，績效之路才會越走越亮、越走越寬。
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