很多大區經理如果是從單區域或城市銷售經理公升任上來，接過大區經理的權杖後，在欣喜之餘，接踵而來的就是有一點迷茫。他們基本都有的緊張情緒就是:自己所管的幾個區域，每個區域都有很大的不同，所以必須採取不同的方法來做不同的市場，但有的區域往往都不知如何做起，更不知對這幾個不同的市場如何規劃和設計，才能有的放矢。
特別是在進行年初計畫和預算時，更不知如何來制定不同的具針對性的策略。
都說有調查才有發言權，大區經理首先看來必須在相當了解各地的情況後再做規劃，但是從何處下手呢?
李經理新公升任華北地區的大區經理，他原來主管的是北京市場的銷售，現在要將天津、河北、山西、內蒙等地納進他的銷售版圖。他接任以後，立馬通過幾種方式來了解各地的環境、市場及銷售情況等。
李經理首先查到了公司原來的市場調查模板。以下是公司原用的區域的基本情況表(具體內容略)。
當然，如果李經理要將此表填完，將是一項非常繁瑣複雜的工程!同時，從圖表上看到的，只是一堆數字和文字說明，並且由於資料複雜、標準不
一、基點不同等等，最終得到的可能還是一些根本沒辦法進行了分析的內容!那麼，如何將其變成可進行決策的一些有用的資料呢?
李經理曾經聽過一些著名外企的同行的培訓，看到他們都是用一些模型和工具進行決策，動不動就是圖表、曲線、對比、百分比例等，非常直觀，也清晰易懂。那麼，能不能通過這些基本數字，進行虛化和分析，同樣得到乙個比上面圖表更好、更快、更有效的一些決策工具呢?
首先，李經理想到，既然各個市場不同，能不能用乙個統一的標準將各個市場的型別分隔開來呢?如很多企業是被對手壟斷的市場，有的市場是市場地位相當的市場，有的是公司尚處於劣勢的市場等等。如果有了統一的標準，就知道任何乙個區域的位置在哪了，也就有了分析和決策的基點!
於是，李經理先將自己區域幾個市場將要歸類的標準劃分了出來。他確立了這樣乙個比較明晰的分類，它們是:壟斷型市場、優勢市場、均勢市場、競爭搶奪型市場、劣勢市場。
有了基準，李經理並沒松下一口氣，仍又坐在辦公室苦思冥想。他順手拿起了《每日銷售報表》。他靈機一動，每天在辦公室裡看到的報表都是覆蓋率和占有率等幾個關鍵指標，那麼，可不可以用這兩個指標來反映各個市場，或者說能不能用這類個指標來區分這些不同的市場呢?
也就是說，我們可以用覆蓋率和占有率來代表某一型別的市場，這樣，不但可以將這些不同的市場進行歸類，還可以找出不同市場的特異性;同時，更可以有針對性的進行一些銷售決策和運作。試試看吧!抱著這種心理，李經理對各個市場進行了以下的「對號入座」:
其實，從市場占有率和覆蓋率來評估乙個市場，雖然很容易將各個市場區分開來，但是，只是將市場劃分開來，並不能完全以此作為決策的依據，因為，這是表象，裡面的內涵可能完全不同。也就是說，相同的覆蓋率和占有率的市場，導致這種同樣結果的因素可能是完全不一樣的。
其它是什麼因素呢?李經理想到了可能還有絕對市場空間，也就是市場容量的絕對值大小，乙個占有率占大份額的市場的市場空間從份額來看不大，但仍有很大的絕對值，這也是需要注意的。於是，李經理將絕對值，也就是市場潛在容量加了進去，進行評估。
為便於分析潛在容量，李經理將其按實際大小分成了大、較大、中、較小、小等五等。
當然，外部考核因素還應該有競爭狀況。李經理想到，競爭情況是進行決策的乙個非常重要的指標，於是，他將競爭情況也列了進來，並且還是按最激烈到最不激烈用打分制將其分成五等。
以上都是從外部來考察乙個市場。其實，從企業內部，也是有一些因素來影響市場規劃的，比如利潤貢獻率，這將引發將來的費用投入、人員投入以及產品投放等等，所以，這個因素也必須歸納進來。
還有乙個絕不可忽視的重要因素，那就是戰略重要性。這是公司總部決定的必須多投入或重點投入的地方，雖然利潤貢獻及銷量指標要求不高，但是必須要進入和投入的。這是乙個重要因素。
通過對產品覆蓋率、市場占有率這兩個關鍵指針對大區內的幾個區域市場進行了歸類，這只是乙個導向型的劃分，因為這是對任何乙個企業都適用的，沒有什麼獨特之處。要想真正做到對自己的獨特的區域市場規劃，那就要對競爭程度、利潤貢獻率、戰略重要性、市場潛在容量等進行針對性的評分了。只有這樣，才可能達到有的放矢。
到這個時候，市場規劃的使用者脈絡才真正清晰可見!於是，李經理召集本大區所有的經理及主管，並且邀請了公司的財務部門、市場部門以及公司的領導層，請他們共同對這幾個區域市場做評估。通過共同的打分評估，最後得出各個市場的競爭程度、利潤貢獻率和戰略重要性、市場潛量的五分制評分(競爭程度按反向的負數表示)。
具體如下:
這樣，李經理的市場結構就非常明晰了，也為他下一步的決策提供了非常全面的依據:首先，將市場潛量、競爭程度、利潤貢獻率和戰略重要性相加，可得出每個市場的總分，如果最高，將是最值得投入的市場(如上圖的河北和山西市場)。河北是如何繼續保持為優勢市場，能否達成更高的市場占有率，山西則主要是找到市場潛量的開發辦法，而暫時可不考慮利潤貢獻率。
天津是第三戰略市場，著重保利潤貢獻，最好的辦法可能是提供服務質量，同時盡量不做太多的**;北京市場的市場潛量與競爭程度相抵，幾乎可認為風險與潛力並重，利潤貢獻率也不大，但作為首都市場還是有相當高的戰略重要性，這可在做品牌和市場表現上下些功夫，便於扶持市場穩步發展。至於內蒙市場，三年內主要作為劣勢市場， 只能看能否找到很好的入市契機，否則將不作大的投入。
下一步，李經理就按照這個結構，與各區域經理一起，著重討論進入的方式以及投入的大小，從而為其整個大區的銷售打下了良好的戰略基礎。最後，還將幾個市場的具體銷售策略(如產品結構、**體系、**、渠道結構等)契入到了以上的分析中，從而整個大區的市場規劃建立。
大區經理談 二大區經理如何做市場規劃
有了基準，李經理並沒松下一口氣，仍又坐在辦公室苦思冥想。他順手拿起了 每日銷售報表 他靈機一動，每天在辦公室裡看到的報表都是覆蓋率和占有率等幾個關鍵指標，那麼，可不可以用這兩個指標來反映各個市場，或者說能不能用這類個指標來區分這些不同的市場呢？也就是說，我們可以用覆蓋率和占有率來代表某一型別的市場，...
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