有了基準，李經理並沒松下一口氣，仍又坐在辦公室苦思冥想。他順手拿起了《每日銷售報表》。他靈機一動，每天在辦公室裡看到的報表都是覆蓋率和占有率等幾個關鍵指標，那麼，可不可以用這兩個指標來反映各個市場，或者說能不能用這類個指標來區分這些不同的市場呢？
也就是說，我們可以用覆蓋率和占有率來代表某一型別的市場，這樣，不但可以將這些不同的市場進行歸類，還可以找出不同市場的特異性；同時，更可以有針對性的進行一些銷售決策和運作。試試看吧！抱著這種心理，李經理對各個市場進行了以下的「對號入座」：
其實，從市場占有率和覆蓋率來評估乙個市場，雖然很容易將各個市場區分開來，但是，只是將市場劃分開來，並不能完全以此作為決策的依據，因為，這是表象，裡面的內涵可能完全不同。也就是說，相同的覆蓋率和占有率的市場，導致這種同樣結果的因素可能是完全不一樣的。其它是什麼因素呢？
李經理想到了可能還有絕對市場空間，也就是市場容量的絕對值大小，乙個占有率占大份額的市場的市場空間從份額來看不大，但仍有很大的絕對值，這也是需要注意的。於是，李經理將絕對值，也就是市場潛在容量加了進去，進行評估。為便於分析潛在容量，李經理將其按實際大小分成了大、較大、中、較小、小等五等。
當然，外部考核因素還應該有競爭狀況。李經理想到，競爭情況是進行決策的乙個非常重要的指標，於是，他將競爭情況也列了進來，並且還是按最激烈到最不激烈用打分制將其分成五等。
以上都是從外部來考察乙個市場。其實，從企業內部，也是有一些因素來影響市場規劃的，比如利潤貢獻率，這將引發將來的費用投入、人員投入以及產品投放等等，所以，這個因素也必須歸納進來。
還有乙個絕不可忽視的重要因素，那就是戰略重要性。這是公司總部決定的必須多投入或重點投入的地方，雖然利潤貢獻及銷量指標要求不高，但是必須要進入和投入的。這是乙個重要因素。
通過對產品覆蓋率、市場占有率這兩個關鍵指針對大區內的幾個區域市場進行了歸類，這只是乙個導向型的劃分，因為這是對任何乙個企業都適用的，沒有什麼獨特之處。要想真正做到對自己的獨特的區域市場規劃，那就要對競爭程度、利潤貢獻率、戰略重要性、市場潛在容量等進行針對性的評分了。只有這樣，才可能達到有的放矢。
到這個時候，市場規劃的使用者脈絡才真正清晰可見！於是，李經理召集本大區所有的經理及主管，並且邀請了公司的財務部門、市場部門以及公司的領導層，請他們共同對這幾個區域市場做評估。通過共同的打分評估，最後得出各個市場的競爭程度、利潤貢獻率和戰略重要性、市場潛量的五分制評分（競爭程度按反向的負數表示）。
具體如下：
這樣，李經理的市場結構就非常明晰了，也為他下一步的決策提供了非常全面的依據：首先，將市場潛量、競爭程度、利潤貢獻率和戰略重要性相加，可得出每個市場的總分，如果最高，將是最值得投入的市場（如上圖的河北和山西市場）。河北是如何繼續保持為優勢市場，能否達成更高的市場占有率，山西則主要是找到市場潛量的開發辦法，而暫時可不考慮利潤貢獻率。
天津是第三戰略市場，著重保利潤貢獻，最好的辦法可能是提供服務質量，同時盡量不做太多的**；北京市場的市場潛量與競爭程度相抵，幾乎可認為風險與潛力並重，利潤貢獻率也不大，但作為首都市場還是有相當高的戰略重要性，這可在做品牌和市場表現上下些功夫，便於扶持市場穩步發展。至於內蒙市場，三年內主要作為劣勢市場， 只能看能否找到很好的入市契機，否則將不作大的投入。
下一步，李經理就按照這個結構，與各區域經理一起，著重討論進入的方式以及投入的大小，從而為其整個大區的銷售打下了良好的戰略基礎。最後，還將幾個市場的具體銷售策略（如產品結構、**體系、**、渠道結構等）契入到了以上的分析中，從而整個大區的市場規劃建立。
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