關於企業培訓，大家都有共同的認知，那就是「重要」或者「非常重要」。可是，關於企業培訓到底該如何去做，卻是仁者見仁智者見智，有人認為培訓是人事部門的事情，企業培訓做不好就是人事培訓工作人員無能；也有人說培訓要注重效果，任何事情都要以結果為導向；也有人說培訓工作不知道怎麼搞。。。。。。
筆者以自己從事培訓工作6年的工作經驗及自身學習的知識和大家一起分享自己的一些看法。筆者認為企業培訓工作主要在於以下幾點，且在公司培訓工作的不同階段，其側重點應該有所不同：1、公司高層領導的重視及支援；2、全體人員的培訓意識；3、各級公司領導對培訓的正確認知；4、培訓組織的實事求是；5、培訓與員工績效、晉公升、加薪等人事模組的聯動；6、培訓的效果評估。
1、公司高層領導的重視及支援：
這一點是支撐企業培訓開展及好壞的關鍵因素，開始很容易做到，實則是很難做到的，可能大部分公司高層領導都會說：「我很重視培訓的，我對培訓也是大力支援的」。大話空話大家都會說，關鍵是看行動，乙個重視培訓的企業高層領導和只是說大話的領導有何區別呢？
筆者正好經歷過這樣形成鮮明對比的兩家企業。
事件一：a跨國集團公司組織開展針對管理層的企業流程再造培訓課程，要求全體公司高層管理人員安排好手頭的工作必須準時參加此次培訓，所有人員均按時來到培訓室，人事負責培訓的組織人員在培訓前提醒大家課堂注意事項，提醒大家將自己的手機調至震動狀態。在上課的中途，突然傳出響亮的手機鈴聲，一位新到公司不久的部門負責人的手機響起來，該經理立刻接聽**。。。。。。
當時大家都對此事並沒有太多的在意，然而，課件休息的時候，我們的老闆拿起話筒，讓大家留步，就開始說起來了。他有一句話我印象深刻：你們在這個時間點最重要的事情就是參加這個培訓，其他的事情都是你應該安排好或者已經安排了緊急事件處理**人，你們有多麼重要的事情一定要這個時間點你本人處理的？
就算有參加培訓的時候手機也應該調到靜音狀態，我自己都能這個時間點不做任何事情參加培訓，你們難道都比我忙嗎？（說明：培訓的時間是乙個週三，從上午10：
00至下午的18:00）
事件二：b集團公司組織開展班組建設管理培訓，要求各部門管理人員及各部門班組長準時參加培訓，培訓時間已到，教室裡面稀稀拉拉的坐著幾個同事，教室外面負責培訓的同事還在**和各個領導溝通者，請他們趕緊過來參加培訓，5分鐘後，教室裡人依舊稀稀拉拉。負責培訓的同事只能和老師解釋，讓老師先行開始培訓，培訓開始沒有多久教室裡傳出響亮的**鈴聲，乙個管理人員走出去了；過了一會兒，又一陣響亮的鈴聲，乙個管理人員走出去了。。。。。。
教室裡面的人越來越少，不知道授課講師當時是什麼樣的心情，當然現在的職業講師素質都很高了，只要你給了我錢，就算下面剩下乙個人我也會自如的進行講解。培訓結束後，培訓組的同事將培訓情況進行了匯報，然而沒有任何的處理措施，事情就不了了之了。
2、全體人員的培訓意識：
意識是企業培訓開展的乙個重要的環節，員工的意願度將直接影響培訓的效果。俗話說的好，師傅領進門，修行在個人。如果我們沒有學習的意識，再好的講師也無濟於事，培訓的時候，通知我參加，我很不情願的去了，然後在**，你講你的，我該忙我的工作就忙我的工作，要麼沒事玩手機，總之我的心不在你那裡。
講師講的好不好有什麼用呢？因為您就沒有用心去聽。這個和我們小時候上學是完全一樣的，認真聽課的人，老師講的再不好，班裡始終有對要講的知識一清二楚的人，總會有人根本就不知道老師講什麼的。
這就是意識形態的問題，所以乙個企業的風氣很重要，員工沒有這方面的意識是正常的，但是領導不能沒有，這就和我們上學的時候是一樣的，好的學校校風非常好，不好的學校校風就很差。整個風氣的形成靠的是正向引導，而不是牴觸安排培訓的部門。這樣只會讓公司員工的培訓意識越來越薄弱，最終這個公司的培訓將無法進行。
永遠的停滯，形式主義遍地都是。
3、各級公司領導對培訓的正確認識：
企業內部各級領導對培訓的認識直接影響企業人才培養的成敗與否，各級領導首先對培訓應該是支援的，其次，要樹立培訓是各級管理領導及人事部培訓負責人員的責任，而非單單是人事部的培訓負責人員的責任，大家是共同體，而非對立體，對於企業的各層領導，培養您的下屬的勝任力是您的一項很大的責任。而大家在很多時候把這個責任賦予了人事部的培訓負責人員。各位，人事部的培訓負責人員不是全才，他們沒有那麼大的本事培訓我們所有的人員，如果有的話，我想這個人的身價也不是乙個一般管理人員的身價了。
他們更多的時候是發揮著協調、組織、以及後續檢查督導的工作。而很多時候我們的企業領導者，規避了自己的培訓職責，只是要求企業培訓人員的責任，且放大他們的責任。這樣只能使得企業的培訓原地徘徊，永遠不能進步。
4、培訓組織的實事求是：
實事求是，是任何一項工作開展成功的必要條件，對於培訓也不例外。企業的培訓不能走形式路線，但是企業的領導者亦需要清楚的認識到怎麼樣才是形式主義。企業培訓的形式主義不在於你重視什麼指標，而在於過程管理，你是如何完成這些指標的，如果過程都是實事求是、扎扎實實的去做的，那麼完成指標後，對於結果一定是有效的。
而不是一味的認為設定的指標無用論。又去從另外乙個指標去考量。豈不知，上有對策，下有政策，就算你考慮另外乙個指標，那也是最終通過資料說話的，只要你不重視過程管理，你用什麼資料去衡量，都是無濟於事的。
乙個企業在開展培訓的過程中，在公司培訓戰略發展方面亦應該實事求是，而不是一味的追求跨越式的發展。這就好比乙個孩子從上幼兒園到上高中的過程一樣的，一定要實事求是，切不可拔苗助長（極個別聰明極致的人除外）。孩子在上幼兒園的時候，我們要關注的重點是他的學習效果嗎？
這個答案我覺得應該不是肯定的，我們關注的重點應該是孩子有沒有形成一種習慣，甚至小學階段也應該關注這個東西。也就說我們開始關注的是學習的過程，他有沒有扎扎實實的去學習，而不是每次只是看他的考試結果。因為任何東西由量變到質變都需要乙個過程的。
5、培訓與員工績效、晉公升、加薪等人事模組的聯動：
企業培訓工作要想順利的開展，其與企業人事其他模組的聯動是必不可少的乙個環節，只要當培訓與員工的親身利益息息相關的時候，員工才能夠重視培訓，才能帶動整個企業的培訓工作的開展。而且企業在建設培訓體系初期，必須要有嚴格的制度要求，來規範員工的行為，而不是放任式的由培訓來吸引員工參加。人都是有惰性的，自小到大喜歡學習的人沒有幾個，即使在我們懂事之後，知道學習時非常重要的，我們亦是不喜歡學習的。
要想改變人的行為，是乙個非常艱鉅的任務，只有當大家的行為改變了之後，形成了這樣的氛圍，我們才能再去考慮培訓的效果。
6、培訓的效果評估
自然結果對於任何一項工作來說都是非常重要的，但是一味的追求結果，將往往會本末倒置。注重培訓效果沒有錯，但是一味的只去做培訓效果評估，這樣並不利於企業培訓的開展。因為效果是你嚴格執行過程管控的結果。
就算你不去評估他，他還是在**，而不是因為你的評估，他就會增值，不評估他，他就會貶值。例如，你給員工培訓了，公司的質量方針是什麼，那麼效果就是員工只要記住了質量方針就達到了預期的效果。可是，我們發現往往安排了培訓之後，員工並沒有記住，為什麼呢？
有人可能會說，是啊！你要是不評估又怎麼知道員工沒有掌握呢？個人覺得，其實不是因為做了效果評估才知道員工沒有掌握的，而是一開始培訓就不到位，導致員工不知道的。
簡單的來說就是培訓策劃及培訓實施過程的問題。假如我們對培訓進行了詳細的策劃，然後依照策劃進行了嚴格的實施，我們就不會出現培訓了沒記住這樣的結果了。簡單的來說，一般人需要背過乙個東西，光培訓一邊是完全沒有任何用處的，而是要進行培訓、培訓、再培訓，至少三次的反覆培訓這個東西，大家才能將他記住。
另外，方法的問題，我發現大家普遍對於概念性培訓採取的就是發個資料，員工簽名就說是培訓過了。這樣員工能記住，那才叫神了呢。
另外，技能類的培訓是同樣的，不一定是進行效果評估才能看到效果的，還是培訓策劃的問題，假如，現在進行了8d培訓，大家有沒有掌握呢？那就要練習，你的培訓有沒有策劃這個環節。如果策劃了，那麼大家有沒有嚴格的按照過程管理的方法去執行實施，如果有，沒有理由大家掌握不了的。
總而言之，培訓效果評估只能在培訓工作中起到錦上添花，實現不了雪中送炭的。所以，筆者認為培訓效果評估是很重要，但那是在企業培訓成熟後，用於給培訓工作進行錦上添花的工作，但絕不是在培訓工作開展初期的明智之舉。
企業培訓工作究竟如何去做？仁者見仁，筆者認為以上6個方面是值得企業管理人員去深思的地方。
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