如何有效進行產品的定位與規劃
伴隨消費者需求的差異化，競爭環境的惡劣化，銷售渠道的多元化，中小型企業如何依靠產品組合，如何成就企業的區域市場低成本營銷之路呢？
我們經過長期實戰營銷經驗，設計出適合中小企業低成本營銷的產品組合的三角定率：消費者、銷售渠道、競爭對手，形成穩定統一的產品組合陣營，攻守兼顧，破立有道。
圖1：產品組合的三角定律
第一，把握消費者層次，有效的進行產品的營銷定位
這是乙個產品定位問題，企業在進行產品定位的時候必須根據消費者的情況、市場需求狀況，和自身企業的能力，進行產品定位和設計。
在中國市場，對於企業來說，無論採取「打高走低」營銷戰略，還是依靠「群狼圍攻」掠奪戰術等，這些都無所謂對與錯，因為只要在一定時間內，一定區域市場中，一定的消費群體裡，只要你的產品能夠滿足消費者的某種需求，或者你的產品組合能夠不同消費者層次人群的消費需求，如果產品之間的不是相互衝突和拆台，而是互補與拉動，定會產生不菲的銷售業績。
這是因為，隨著生活的水平的提高，消費者的生活方式逐漸向「歲片化」演變，市場形態也開始向「碎片化」聚攏，高階市場的高檔消費，大眾市場的大眾消費，農村市場的跟隨消費等，這都告訴我們企業在進軍某區域市場時，要認清消費者的消費層次，有效的進行產品定位和產品分類或者組合，才能適應市場競爭的需求。
如：諾基亞手機全球銷量第一，全球**最低，但是在消費者心中諾基亞手機卻是高階手機的象徵，這是為什麼呢？這就是諾基亞在產品定位方面採取打高走低的營銷戰略，一系列的公關傳播都是圍繞著高階產品進行宣傳，突出產品形象，而在實際銷售過程中依靠的是合理的產品組合陣營，讓不同的產品角色滿足各種消費群體的需求，讓各類消費群體都感覺有面子。
寶潔旗下的洗髮水品牌，雖然產品極多，但卻互不衝撞，各自堅守著滿足不同消費者的需求陣地。比如海飛絲品牌定位是為消費者解決頭屑的煩惱，其品牌廣告語是：頭屑去無蹤，秀髮更出眾；飄柔的品牌定位是讓頭髮飄逸柔順，洗護二合一；潘婷品牌定位是營養頭髮，令頭髮健康，加倍亮澤等等。
寶潔公司就是通過對消費者需求進行精確、科學、系統的分析，才使產品能夠精準定位，滿足不同消費者的需求，培養出一批固定的忠誠消費者。
這兩個並非屬於中小型企業的成功案例，僅僅是為了說明乙個問題，巨無霸企業都那麼嚴格要求根據消費者的需求，進行產品組合和分類，何況我們中小企業呢？
馬斯洛五種需求層次，我們究竟能滿足消費者哪幾種呢？這是我們中小型企業在進行產品定位時，必須要嚴格認真考慮的問題，然後根據定位的產品進行組合和分類，投入市場，這樣才能有的放矢，而非孩子一大堆，企業或者銷售經理根本不懂產品如何定位如何組合，結果產品之間卻彼此為了生存，相互打架而夭折。
在酒水市場上，我們看到許多中小型企業，雖然企業不大，但產品眾多，壽命不長，每個產品缺少明顯的在市場應該擔當的角色，造成企業每年都在不斷的開發新品，來適應市場變化。
那麼，究竟如何對產品進行有效組合？
第二、根據競爭對手情況，確定產品擔當的責任
在區域市場的銷售實戰中，我們不僅要考慮消費者的需求層次，還考慮競爭對手的打壓。
有的時候，消費者象女人，挺可愛、仁慈、感性的，只要你能滿足他們的需求，並通過勸誘或者**的方式，占領他們的部分心智資源，在一定時間內和場合中還是能夠忠實於你的。
而競爭對手卻是殘忍的，理性的，它不是乙個模糊的目標，而是自己非常了解、對自己市場的業績影響最大的品牌。通常情況下，競爭對手就是離自己最近但市場業績高於自己的品牌，競爭對手就是僅僅跟在自己後面，時刻準備超越自己的品牌，這樣的競爭對手是鮮活的、現實的，企業可以通過努力在較短的時間內追趕上或者一不小心卻被對手「趕上」。
所以，在根據消費者需求和競爭對手情況的基礎上，我們設計出產品組合的菱形陣營，使產品能夠清晰擔任各自不同的角色：戰略型產品、銷量型產品、利潤型產品和戰術產品。
所謂菱形產品陣形，指的是以戰略型產品、戰術型產品為兩端，銷量型產品和利潤型產品為核心組建產品團隊。
在這個產品陣形中，銷量型產品和利潤型產品是主要構成部分，二者產品數量應該佔產品總數的80%以上，而戰略型產品和戰術型產品的數量應該控制在20%以內。
戰略型產品是最能夠代表品牌形象的產品，往往是該品牌系列產品中的最高檔次產品，**很高，用來支撐品牌形象，用來和競爭對手比美的招牌，是產品線中的旗手！
例如，很多酒水品牌都擁有自己的頂級產品，動輒數百元，甚至上千元不等，這類產品主要是用來展示品牌形象，真正賣出去的並不多，企業也不會對形象產品有銷量方面的要求。需要注意的是，形象產品切忌定位過高，與其他產品距離太遠。
銷量型產品的主要任務是提公升品牌的市場占有率，屬於暢銷產品，但不一定能夠給企業帶來可觀的利潤。但是，企業通過銷量產品可以提公升品牌影響力、打通網路，搶占市場占有率，形成市場規模效應、分攤生產管理成本，是讓競爭對手眼紅的產品。
利潤型產品是企業獲取主要利潤的產品，一般都是**較高但不會太高的產品（中檔偏上），既有利潤又有銷量，但銷量不是太大，能夠形成穩定的現金流和穩定的利潤。
戰術型產品則是專門用來打擊競爭對手的產品，往往是針對競爭品牌暢銷產品的低價產品，使競爭品牌的優勢產品被削弱；阻擊產品一般情況下都不會以利潤為目的。
不過，不同角色的產品在市場競爭過程中，會因為滿足競爭需要或適應競爭結果而出現角色變化現象。
例如，原有銷量型產品a隨著競爭對手推出新產品而出現滯銷，企業可能會針對競品**降低a產品**，然後推出新產品b取代原先產品a的位置，產品a的角色就從利潤產品轉換成為戰術型產品了。
第三、根據渠道情況，確定產品的有效組合
就中國目前營銷狀況而言，目前產品競爭依然無法脫離掉渠道間競爭。
中小型企業如果讓自己的產品在某個區域市場讓產品霸佔著渠道各個環節，並且能夠在一定的時間內相對穩定，那可以肯定的說他們在產品組合方面做的一定非常突出，否則市場就會混亂的不可收拾。
所以說，在很大程度上，渠道間的組合情況，決定了企業的產品組合。
市場競爭越激烈，渠道模式越細化，產品分類組合務必也要越清晰。如目前酒水而言，渠道包括酒店、商超、專賣店、名酒城、小賣鋪、夜場、**、商務會所等。
故在現實銷售中，為避免不同渠道之間的競爭，企業**不同渠道的產品往往是不一樣的，甚至**不同經銷商的產品也是不一樣的，如何統一協調，這才是產品組合的關鍵，否則市場很容易一片混亂。
企業在開展區域市場競爭時，首先要考慮的就是競爭對手的渠道策略和銷售狀況，選擇什麼渠道、用什麼產品去攻擊競爭對手。因此，企業圍繞渠道組合來制定自己的產品組合就成為一件很自然的事情。
如：海派黃酒石庫門在進軍蘇州市場時，面對競爭對手的沙洲優黃的市場壟斷，採取流通渠道與酒店終端容量不同、包裝相似的產品進行攻擊市場，由於產品組合的合理，使流通與酒店終端都能獲得可觀的利潤空間，彼此都能夠相互拉動市場，相輔相承，逐漸在蘇州市場占有了自己的一席之地。
如某l品牌白酒在進軍某區域市場時，由於當地區域品牌極為強勢，大眾營銷手段很難操作成功，但l品牌在白酒界是相當高的知名度，是名優產品，在懂酒人士中擁有很好的口碑。於是，l品牌將四星級以上酒店、會議用酒、商務用酒作為自己的主渠道，通過小眾傳播方式教育高階消費群體，以高質**在這塊市場進攻競爭對手，逐漸贏得眾多高階消費者的青睞，最後通過高階消費群體帶動消費後，有根據不同消費群體需求進行產品組合，不到一年時間，l品牌也在當地擁有了自己一席之地。
如格蘭仕曾經在三四級市場投放1.5批高階空調，**比美的、格力等一線品牌還高出千元，雖然有「贈金錶」等高階**活動支援，但是銷量依然很小。究其原因還是產品本身的問題，畢竟高階空調根本就是不太適合農村市場這個渠道。
再舉個極端的例子，在街邊小店投放高檔禮品，在b、c類餐飲小店投放高階白酒等，既不能有效的銷售產品，也不能起到展示產品的作用，甚至會起到負面作用。
所以，在渠道主導市場競爭的今天，產品分類組合是不能疏忽銷售渠道這條主主線，不同的渠道實際上就是不同的細分市場。根據不同渠道的重要性，配備不同的產品組合，產品系列會根據競爭對手的情況制定**覆蓋區間，然後按照不同的產品角色進行劃分。企業的眾多產品間的組合，關注的重點不是每個**檔次產品的市場表現如何，而是每個產品是否勝任在銷售渠道中所擔當的角色。
不過，在根據渠道情況進行產品組合設計時，也必須考慮產品對渠道資源占有性，和有效利用性。如家電廠家為爭奪國美、永樂、蘇寧等連鎖巨頭的鉅額資金，為其提供包銷機、專供機、**機等產品，同時也將給國美、永樂、蘇寧等連鎖巨頭的**機等投放到連鎖巨頭無法覆蓋的三四級市場，滿足
三、四市場對產品**敏感的需求，搶占三四級市場的渠道資金。
許多企業都明白產品組合優勢，但是面對混沌區域市場，往往在有意無意間忘記了產品良性組合這個低成本營銷手段。而對於中小型企業來說，在沒有強勢資源的情況下，最好更要考慮下產品組合的魅力。
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