㈤「為什麼只有您研發了高效心理干預技術」？
五、把高效解決問題的智慧型變成能操作的技術程式
高效地分析問題、解決問題的高手，大多數在教師中，在作家中，在獄警中，在教練中……很少會在心理學家中間。因為心理學家們的知識結構、才能結構、思維結構是專門用於搞心理學科研的優勢結構，而不是解決這些領域實際問題的結構。心理學家們不熟悉各個領域，僅僅靠心理學自身沒有那麼大的效果。
缺乏實踐經驗的心理學家和缺乏理論培養的教師一樣，都是有思維能力缺陷的人。他們的工作狀態都不是應有的高效工作狀態。也只有我們在2023年以後培養出來的，用元認知干預技術武裝過的本科生和研究生教師，才基本上克服了這些思維上的侷限。
我以前多次介紹過的像劉熱生、馬連列、裴洪偉、趙旭公升……等一批剛剛畢業到崗從事教學工作，學生的考試成績就創造出超過本校本地名師成績的所謂奇蹟，說的就是這部分克服了侷限的人的思維能力的正常表現而已。
元認知干預技術研發者為什麼能夠克服這種思維結構的侷限而研發出高效的心理干預技術來呢？其原因是很清楚的，但它是自發形成的。那就是由於種種偶然的原因，使元認知干預技術的研發者的思維首先基本克服了這種思維的侷限。
說得通俗些，就是元認知干預技術的研發者本人，即使不學習心理學，即使僅憑實踐經驗，也能當上一名有辦法的魏書生式的智慧型中學教師、一名勝任的中學校長、一名有著較高成功率思想政治工作者……這樣思維和能力結構的人，又長期刻苦深鑽苦讀心理學知識，迅速地克服了心理學專業人員缺乏實踐能力的思維侷限；克服了實踐工作者缺乏心理學家們理論思維的侷限，這時候，乙個類似於魏書生式的高效思維的教師或專門解決問題的應用心理學家暨臨床心理學家形成了。但是，他和魏書生有一點關鍵的不同之處——他把自己的能力、思維、技巧、智慧型……用語言文字、科學理論、科學研究程式……得體地表徵了出來；又經過十年努力，試著把只有自己能夠做到的事，經過培訓，讓自己的學生們也基本做到。這些傳授給研究生們、本科生們的知識和技能內容，就是元認知干預技術體系。
「憑什麼只有您克服了心理學家和優秀實踐工作者兩種人的思維侷限，而不是別人？和個人的先天智力素質有關嗎？」，彭迅曾這樣問道。
回答是：「不！這一切都是後天的，前一半路程是自發的、偶然的；後一半是自覺的，必然的。
」早在我大學剛剛畢業的時候，我就已經是乙個能夠不動聲色就高效解決許多難題的人。
例如2023年1月我剛剛畢業，就到鐵嶺市教育科學研究所工作。當時教育科研所承擔一項任務——籌建鐵嶺市教育學會暨首次學術年會。在「文革」剛剛結束的時候，人與人之間的從「文革」期間遺留下來的派性矛盾問題尚在，在籌備教育學會年會的關鍵時刻，我們的所長和教育學院的領導之間發生矛盾，所長託病在家不來上班，教育學會年會籌備工作由教育學院李永生副院長帶領教務處處長、幹事來籌備。
那時我雖然剛剛畢業不到三個月，但我自作主張，在沒有任何人授權、授意的情況下，主動、積極參加年會籌備工作，順其自然地成為了教育科研所在籌備組中的代表。籌備組中沒有人願意詳讀基層上交的中小學教師、校長們的**，一共138篇。我主動承擔這個任務，把每一篇**都讀得爛熟，預備會在評審**時我對每一篇**的情況都對答如流。
隨後，我抽空把年會上報的**發剩餘部分蒐集起來，分別發給未來參會的其他同類題目研究的作者，並且分別給每一位未能參加會議的**作者寫了對他**修改建議和肯定的回信……。籌備年會的領導、中層幹部們很快知道了我所做的工作，他們都很讚稱。隨後他們讓我起草大會日程、會序、**評審意見等一系列檔案……年會的籌備工作越是做得深入，也就越顯得離不開我；年會籌備離不開我也就離不開教育科研所。
在籌備工作期間，我和教育學院的兩級領導都相處得很好，也漸漸地知道了他們對我們老所長的意見和他們之間發生矛盾的全貌。於是，我找到一位與老所長關係密切的老領導——洪國桓副院長，闡明利害關係，然後陪洪院長共同到所長家中，很快，老所長同意出來參加教育學會的籌備工作了……。就在年會正式召開的前一天，當教育局領導前來視察年會籌備情況時，我們的老所長恰好剛剛趕到大會籌備組。
再一看籌備工作，幾乎所有深一層的籌備工作都是教育科研所做的。教育科研所當然地成為教育學會的掛靠機構；所長任秘書長；剛剛大學畢業上崗工作才3個月零14天的我，被任命為教育學會兼職秘書。
這年年底，我被選為遼寧省學會工作先進工作者和本單位的先進工作者；優秀共產黨員。第一年工作我就拿到了3個獎狀；第二年我當選教育科研所副所長、兼教育學會副秘書長。我的進步顯得很刺眼，超越常規，但沒有乙個人對我提出過任何異議。
在我被破格提拔當副所長之前很長乙個時期裡，我就已經像副所長一樣自然領導所裡的工作了。老所長經常生病請假，上級領導就說：你們當中其實已經自然而言地有領導了，誰領導誰也用不著上面再說什麼了。
當我這個沒有任何名份的年青研究人員代替老所長領導大家工作時，所裡有剛剛從系統歸隊的縣公安局副局長、縣委黨校辦公室主任和剛剛從省教育管理學院學習回來的市重點中學校長等許多資深的研究人員，他們的學歷、資歷和年齡都在我之上。可是他們都支援我，都認為我所做的一切是「能幹事兒，會幹事兒」，沒有乙個人說我「圓滑」。
2023年春天，鐵嶺教育學院幹訓部主任三番五次到我辦公室來，說他要退休了，他領導的部門特別複雜，矛盾重重，派系很亂，「誰去也沒法兒幹下去」。老主任非得要我去接他的主任班不可。後來這位老主任到教育科研所挖人去當主任的事兒被有關領導知道了，遭到了批評。
當正式研究如何配備幹訓部領導班子的時候，上級領導還是認為派我過去當主任，可能會徹底解決這個部門的問題。7月份，我接受聘任前去任幹訓部主任兼教育管理系主任。我去以後沒碰撞到任何乙個人，沒問任何一件舊事矛盾，帶領大家一齊向前走，齊心協力奔新目標。
一年以後，我們辦公室雪白的牆壁上掛滿了市委、教育局、教育學院頒發的獎狀。單位一片風平浪靜，團結進取的大好形勢……。後來有位老領導說，「小金子到幹訓部，不發一槍，不流一滴血，不得罪乙個人，就得了那麼多獎狀。
也不知道原來的那些矛盾都跑哪兒去了？」我自己也清楚地知道，我在平平常常的日常工作中，改變了許多身邊的領導和教師，把這些潤物細無聲的工作合起來，就是乙個部門的質變，乙個事件的質變。
解決乙個部門的問題，是一群人的問題，遠比臨床解決乙個人的問題要容易。因為你只要影響乙個人的某一種品質、一種觀念、一瞬間的想法、乙個小習慣等等，接下來就會產生人群中的互相影響的複雜系統的自組織良性的迴圈。然後你就不需要再去做什麼，讓它去自組織就行了。
關鍵是要吃透乙個乙個的個體的人的心理結構，準確地知道他們每乙個人在什麼因素作用的情況下會做什麼和怎樣做，就可能不動聲色就徹底解決一群人的問題。如何將這種智慧型變成一種人人可操作的工作程式呢？這是我早在上大學前就夢想實現的乙個目標。
不管我怎麼勤動筆，都是一寫就是個類似**的材料，我不知道如何把它寫成乙個應用手冊式的操作程式的東西來。大學畢業以後，我結交了許多智慧型非常高的中小學教師和校長，提取他們的大智大慧，同時刻苦攻讀高校的研究生課程，模仿大學教師的科研方法，再攻克乙個乙個的學生的具體問題，漸漸地把個人直覺地一看就知道是怎麼回事，一遇到問題就知道怎麼做的智慧型，漸漸地變成一種新的心理學理論，例如潛意識條件性情緒反應說、暗示學習說、情緒組織者策略、思維的程式性知識執行說、直覺情緒思維說、邏輯思維的知識檢索說等，至今也是只有我的研究生和我們自己培訓的學員們才認可並使用的概念。依據這些概念再創建起一套操作上的診斷和干預程式，這就是我們所說的心理干預技術研發。
通俗地說，就是我們所說的讓乙個魏書生如何培養出十個、百個魏書生的問題。因此，把解決問題的直覺智慧型轉化為心理干預技術體系，沒有十年甚至幾十年的時間是不夠的。在乙個縣、乙個市、乙個省這樣較大的範圍內，總會有一些知識經驗、遭遇、成長條件、教育條件、處境等特殊的人，自發地成長為魏書生式的有智慧型有才能的教師；但是，且很不容易有一位魏書生自發地將他的智慧型才能轉化為人人可用的操作程式及其理論解釋。
元認知干預技術研發的難點不在於智慧型及其形成本身，而在於把它轉變成標準化的工作程式的過程。而實現這一過程必須創新許多新的概念，即詞，這些詞表徵了現有的心理學概念中無法表徵的心理現象和規律。（待續）
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