現場調研時犯的錯誤
很多專案經理工作真的是非常努力，一到現場，二話不說，就開始按計畫進行調研工作，雖然這種精神可嘉，但方法還值得再進行討論。
常見錯誤之一：到現場立即啟動調研
其實調研計畫到現場第一件事情不是啟動調研，而是再次確認調研計畫。這樣做的理由有三點：
第一、雖然很多企業和你**口頭認同了計畫，但只有調研者到現場了才會真的重視，所以我們必須要重新確認計畫，保證我們的計畫需要的調研配合資源已經落實；
第二、確認調研計畫往往不是和協調人確認，要主動通過這個機會見一見企業負責的高管，很多時候企業也會安排這個一次見面。和高管見面要做好三件非常重要的事情：
一、匯報我們的計畫，請其再次確認，並請其協調資源安排人員配合。
記住給領導溝通最有效方式之一就是「多請示，多匯報」。根據我個人的經驗，一般領導看過的東西不如口頭匯報的東西印象深刻，匯報也是建立領導對我們認同的手段。
很多時候被調研人員不願意配合我們進行調研，因為這樣可能會影響他們正常工作或者有其它顧慮，所以當調研工作是領導的工作任務安排，他們配合積極性就高了。
很多時候領導也不能立即協調完所有的工作，特別是這個時候可以要求領導配置乙個專門的聯絡人，由他進行聯絡工作，可能的話，也要求其全程參與調研，這樣的人會給調研帶來極大方便。
二、匯報我們的調研工作方法，讓高管覺得我們做事很有套路，同時請其提出意見，做相應客戶化調整。
在匯報計畫的同時要順便告訴高管我們調研工作方法，先做什麼，後做什麼，每天需要如何開始，要花費多少時間調研，花費多少時間在整理，是否要開一次業務分析會，需要哪些人參加。
領導明白你思路了，也就知道我們這些天工作量都會很飽滿，很有組織性，也就對調研工作有信心並積極支援。
此外領導可能提出一些要求，例如進行培訓或者其它要求，我們可以根據實際情況確定是否要進行或者不進行，此時就有可能需要調整計畫內容和時間。
三、借向領導匯報的機會了解他們上專案的初衷。
很多時候領導看待乙個專案角度和高度跟我們進行下層調研人員理解是不同的，這個時候和領導交流其對專案的想法，是有助於我們在調研工作進行時判斷一些業務需求是否真的符合企業領導的構思，並可以尋求更好的方案。
從調研的角度，了解不同人員對同乙個專案的需求也是調研工作的乙個內容。領導層往往是管理性思維，業務層往往是技術性思維，兩種思維達成一致才能設計乙個好的方案。這些都需要通過調研獲得。
第三、和高管見面要約定如何匯報工作的機制。
調研如果有一段時期，不可能天天找領導匯報，也不能不匯報，那麼這個時候就可以請示領導每幾天安排一次當面匯報還是書面匯報。
多和領導見面，多用肯定語氣溝通，就會讓領導不斷強化對我們積極的印象，逐步將感情的天平傾斜到對我們有利的方面。
不過有一點，首次和高管匯報工作原則一定要言簡意賅，不要表現自己。
讓領導建立對自己個人專業認同感就可以說達到目的了，對於乙個領導認為有專業技巧的人，見面的機會他是一定會繼續提供的，所以不要追求一次搞定，這都是極為有害的冒進思想。
低調切入，等調研過程中收集足夠事實了再根據情況確定是否逐步抬高調門，表現自己的思路，是更穩妥和合理的策略。
和高管見面可能存在乙個時間不確定因素。所以在調研準備階段計畫確認時盡量先保證這個時間，如果到現場時間不能保證，必須留機動調整的可能，一般情況下可以進行企業歷史，企業現狀，網路硬體，組織機構等方面的業務調研，也可以為領導見面提供溝通的素材。
此外高管並非一定是企業的最高領導，高管是依據企業規模和專案規模動態確定的，一般選擇匯報高管物件的原則是對專案直接負責的人上級或以上級別的人。
企業大了，高管並非只有一位，有的匯報必要時該重複就重複，不要給別人不尊重的感覺。
常見錯誤之二：匆忙地進入調研狀態
調研計畫一旦得到領導確認很多人就立即著手調研，這個時候容易犯的錯誤就是匆忙地進入調研狀態。
進行具體調研業務前首先是和企業調研協調人確定今天一天的調研計畫和資源可以到位，如果萬一今天計畫所在配合資源不在，給企業調研協調人幾個替代性調整方案，其負責落實到位後才能放心的開展調研。這就避免出現上午調研完了發現下午沒有人配合了的情況。
這個提前預約時間，既尊重被調研使用者又讓被調研使用者有所準備，保證質量。
那麼安排使用者配合調研工作在可能情況下一定還要得到其直接主管領導的確認，讓訪談者上司出面安排會面會保證調研者的積極性，他就不必擔心調研影響正常工作而導致直接領導不滿。
這些工作完成後還不可以開始調研，而是針對所訪談的物件，再一次回顧自己要問的問題，理清發問的思路，不要想到什麼說問什麼。
想清楚後就可以開始調研了，但和被調研物件見面不要三句話不到就立即進入主題，必須有一點點鋪陳才能展開調研。
這個鋪陳包括三個方面，第一是自我介紹，有時候還包括公司介紹，調研者也是公司的活名片，第二是了解被調研者的背景，對其配合調研表示感謝，順便奉承一下，例如說能得到您這樣有經驗人員配合是我們非常高興的事情，讓其有乙個好心情開始配合調研工作，第三是對調研總體內容和時間有乙個說明，說明我們想通過調研能為其業務設計好的資訊化支援手段，讓其配合時做到心中有數，樂於協助。
做完這些工作才不是匆忙展開調研工作。
常見錯誤之三：不斷地問問題，唱獨角戲
很多人在開始進行調研的時候準備了乙份業務調研問卷，所以在調研的時候就按照調研問卷開始提問，這個方法對剛開始做調研的人是很有用的，可以幫助他在對業務不熟悉的時候不至於無話可問。
但這樣調研的後果就是調研者在唱獨角戲。調研者不停的提出問題，被調研者不斷的再回答，好象成了一種審問和被審問的關係，這樣的調研狀態雖然可以收集大量資訊，但從調研角度而言，不是最佳的選擇。
真正有經驗的調研者首先是先向使用者了解整個業務過程，在具體業務過程中順便了解我們想重點關心的問題。
被調研的使用者如果沒有經過精心準備是無法回答很多具體的問題的，他也不知道你為什麼要問這些問題，這樣的問題問多了，使用者一定很厭煩，也會產生一些戒備心理。
但是所有使用者一定很熟悉自己每天進行的業務，並知道業務中他感覺比較痛苦的一些問題。所以調研的方式應該是站在使用者的角度了解業務，有了乙個對業務的總體認識，再了解細節也就更深入和細緻。
所以好的調研者要充分的讓使用者講話，自己只是在提話題，讓使用者有興趣有心情把自己知道的事情完整有序地講明白。
舉乙個例子，我們做pdm調研的很多關心你用什麼設計軟體，產生哪些格式，每月設計幾個專案，產生多少圖紙，但如果是乙個個問題這樣問下去，對使用者而言的確是一種折磨。還不如問他你每天設計任務是如何獲得的，如何開始，需要哪些資料參考，做完了以後形成什麼文件，交給誰？在這個過程中您覺得什麼地方不太方便？
在整個業務調研過程不斷順便問一句，這樣的任務你每個月大概接多少，多的時候多少，少的時候多少，每次出圖量多少，用什麼軟體設計為主之類的問題。
這樣交流的好處是使用者對熟悉的業務可以很自如的進行表達和溝通，而不至於讓整個交流變成乙個單向的資訊收集，交流的氣氛會越來越好，問題也會越談越深入，而不僅僅停留在一些準備的表面問題上。
而且很多問題在一次業務溝通中就交流完成了，不需要反覆去問，增加被調研者的工作強度，也節約了調研者的時間。
乙個小塊業務問題問完後立即要做的乙個工作，也是很重要的工作：立即主動複述使用者所講的業務和過程，讓使用者確認你明白他所說的內容。
當使用者發現他說講的內容你可以理解並接受的時候，是很高興的，第一覺得自己沒有白講，第二他就開始認為你也是比較熟悉業務或者有能力熟悉業務的人員了，第三如果發現複述有什麼不對，可以立即糾正。
所以調研不是調研人員的獨角戲，而是使用者為主介紹，我們只要起到引出話題，複述內容的作用即可。乙個滔滔不絕的使用者應該是乙個成功調研的特徵。
調研結束後一定不要忘記的一句話就是感謝！感謝之餘還要請使用者有時間審核我們的調研記錄。
根據麥肯錫的建議，有些人在快結束會談時可以再提出乙個相對敏感的問題，這個時候問題人容易放鬆，會有心情回答一些一開始不願意回答的問題，這個辦法有時候可以試一試。
專案經理調研問卷
申明 首先申明本次調研活動所獲得的資訊是保密，不公開的，最後只根據整體調研結果來制定和調整專案管理辦公室 pm 的工作，並且不作為任何考核 評價的依據。希望大家本著對公司負責 對個人負責的態度如實 坦誠的參加本次調研活動，十分感謝您的積極參與。姓名職位 時間一 專案啟動過程組 a 在接受到sow 工...
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