如何當好班組長

第5講如何組織生產（中）

【本講重點】

如何決斷

如何用人

如何決斷

1．決斷的特點

作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情。班組長的決斷與高層領導對重大經營活動的決策不同，高層領導的決策一般都有嚴格的論證程式，而且高層領導的決策大部分都屬於戰略性的決策。

班組長遇到的很多問題大都是瞬間發生的，需要在很短的時間內就做出應有的回答，常常來不及進行一步一步的論證（有時也沒有必要進行論證），而且決斷對於班組長而言往往都是戰術性的，所以班組長在做決斷時，通常腦子裡沒有嚴格的邏輯思考和推理，有時完全憑藉平時的經驗積累、直覺以及個人的風格，這就是決斷的特點。

2．組員請示的問題

在一線工作，常常會遇到班組成員向你請示問題，面對提示，班組長應如何處理？

首先判斷請示的問題是否屬於自己的許可權範圍。如果不屬於自己的許可權範圍，應及時向上級匯報。如果確實屬於自己的許可權範圍，也不必急於回答，而應先詢問下級認為應該怎麼辦。

因為每個人在請示問題時，大腦中都有一兩種想法，只不過他不敢做主或拿不定主意，班組長的反問不僅能充分調動了下級的積極性，而且同時能把握住下級的脈搏。如果下級確實無法解決，此時根據自己的管理經驗，再幫助下級決斷也不遲，作為一名班組長也才更加主動。

3．非規範化問題

非規範化問題是指在規章制度中沒有現成答案的問題。隨著改革的深入、機構的變更、新生事物的出現，在管理過程中無論從技術上，還是從管理上可能都會有大量的非規範化的事情出現。當遇到這一情況時，班組長應把目光不斷地盯向新問題，找出規律性的東西來，制定新政策，對原來的規章制度進行彌補，再交給下級執行。

【自檢】

作為一名班組長，不可避免地會遇到組員的請示，面對組員的請示，通常你是如何處理的？學過本課程之後，你將如何改進你現有的處理方式？

如何用人

作為一班之長，面對性格各異、特長不同、需求不同，甚至為了不同的目標走到一起來的班組成員，如何團結班組成員齊心協力地共同完成企業的工作，發揮班組成員的特長呢？作為一名班組長，用好班組成員是組織好生產的乙個關鍵環節。班組長在用人的過程中應本著以下原則：

1．量才使用，揚長避短

現代社會分工越來越精細，任何乙個人都難以成為全能冠軍，所以乙個人的長處越長可能短處也就越短。古人云「峰谷並存」，意在說明山峰越高峽谷也就越深，用今天的話來表達就是優點突出，缺點也突出，其實這屬於正常現象。作為管理者應把員工安排到最合適的崗位上，把員工的長處用到極致。

【自檢】

日本某企業中有一名員工最大的毛病就是上班時愛打盹兒，主管們很為這名員工的出路發愁，最後想來想去終於為他找到了乙個好的工作，安排他到街上賣睡衣。這名員工在街上一邊賣，一邊就睡著了。顧客也因此而認為睡衣的質量絕對過硬，它有催眠的功能，因此睡衣非常暢銷。

通過這則小故事，你從中得到了什麼啟發？

見參***5－2

2．容短

在用人上要用長就要容短。俗話說有長就有短，短處如果不是原則性的問題，就要容短，不要過分地計較。有的人總是試圖去改造別人，實際上往往不現實。

據調查，乙個人在青少年時期形成的個性一直到年老都非常頑固的保持著，也就是所謂的「江山易改，本性難移」。不必試圖改造你的班組成員，而是要了解他，理解他，然後發揚其長處，避開他的短處。

3．容長

有的人能夠容短，但是不能容長。如果管理者不能容長，就壓抑了人才。英國政論家帕金森說過，人有一種劣跟性，你可以設想一頭獅子率領著一群綿羊前進，卻很難設想乙隻綿羊能率領著一群獅子前進。

通常情況下乙個二流人才會找三流人才做自己的助手，而三流人才也會找四流人才做自己的助手。作為一名管理者要克服這一缺點，要敢於使用能力超過自己的人。卡耐基墓誌銘上有一句名言：

這裡安葬了乙個人，他善於把那些能力超過自己的人安排到恰當的崗位上。在科技飛速發展的時代，任何人都很難再成為全能冠軍，所以管理者應該敢於使用那些實力超過自己的人，這實際上也正是自己實力的一種表現。

【本講小結】

作為一名班組長，每天都會遇到大量需要決斷的事情，而且班組長遇到的很多問題都是瞬間發生的，需要在很短的時間內就必須做出應有的回答，同時決斷對於班組長而言往往都是戰術性的。那麼，面對班組成員的提問，班組長應如何來決斷呢？首先應正確地判斷所請示的問題是否屬於自己的許可權範圍。

如果不屬於自己的許可權範圍，應及時向上級匯報。如果確實屬於自己的許可權範圍，則應根據自己的管理經驗進行決斷。此外，要組織好生產就不可避免地涉及到用人的問題，用好班組成員是組織好生產的乙個關鍵環節。

班組長在用人的過程中應本著量才使用，揚長避短，既能容短，又能容長的原則。

【心得體會】