內部提公升的制度在寶潔得到嚴格地執行。包括寶潔公司大中國區的前總裁潘納友先生也是一樣從底層逐步提公升的。他在2023年加入公司，從培訓生做起，先後在歐洲分公司的銷售部和市場部擔任職務；2023年，被任命為埃及寶潔公司總經理；2023年，他調任寶潔公司中國總經理；2023年，被任命為中國寶潔公司副總裁兼總經理……2023年，他被任命為寶潔公司大中國區總裁至2023年。
要實現內部提拔的策略，首先需要的是乙個能夠保證公司內部提公升的系統支援。那麼，如何實現這種策略將是其中的關鍵。寶潔公司的人力資源內部提拔的四個步驟是：
1、人才供給系統——招聘。寶潔公司的招聘程式與眾不同的是，它不僅僅是人力資源經理去招聘，而是直接由需要人才的部門經理去招聘，由於這些部門經理對需要的人才都有乙個基本的目標，所以對人才的潛力等方面也有著自己的認識；領導層也會高度支援招聘工作，高層經理會直接參與招聘。寶潔公司力求在人才招聘過程中打造企業的「職業」品牌。
2、表現——績效管理。這要求管理者要明確，在管理良好的上下級關係的基礎上，設立高績效的標準，並定期地實行一對一的反饋與指導。並且要與員工共同確立員工個人的《工作與發展計畫》。
這種計畫制定不能是命令式的，它必須建立在直接經理與下屬相互信任的基礎上，並在真誠而透明的溝通之後形成。
3、人才的培養以及職業發展系統。這要求公司首先具備嚴謹的任命計畫，其次是透明的職業發展通道，最後是形成管理自我職業發展的主人翁精神。相對於大多數的員工來說，公升遷機會永遠是「皇帝只有乙個」，不可能每乙個員工都能獲得公升遷的機會，所以，只要有乙個職位空缺寶潔公司就把它放在企業的內部網上，讓大家去申請，並且保證績效考核公開。
4、獎勵與認可。這主要表現為獎勵員工優秀的工作業績，如提公升、任命計畫等。有一位品牌經理的故事，在2023年的時候，還不是品牌經理的他經常被頂頭上司批駁得體無完膚，幾乎所有的方案都受到了駁斥。
到了年底，他認為需要捲鋪蓋走人的時候，上司卻意外地在績效考核的分數線上給了他高分。原來，上司批評是因為他提出的方案前瞻性不足，但這並不妨礙他當年的工作做得非常出眾，他的努力獲得了上司的肯定。
在寶潔，除了律師、醫生等職務，幾乎所有的高階經理都是從新人做起。寶潔管理層95%以上的員工都是由應屆大學畢業生培養起來的。在寶潔的內部提公升理念和機制下，歷任ceo都是從初進公司時的一級經理開始做起的，他們熟悉寶潔的產品，也熟悉寶潔的經營機制，更重要的是，他們對寶潔的文化有百分之百的忠誠。
他們是隨著寶潔公司成長而一道成長的。這種自豪感和主人翁意識可以很好地保持公司的凝聚力，提高他們工作的滿意度和激情。
內部培養價值積澱
培訓是發掘員工發展潛力，提公升員工價值，保障內部提公升人才**的重要保障。公司每年都會從全國一流大學招聘優秀的大學畢業生並經過獨具特色的培訓把他們培養成一流的管理人才。寶潔一般會在新員工進來兩年後給他調動崗位，這樣就又為他描繪了新的學習曲線，他自己也能找到新的動力。
寶潔培訓體系強調「全員、全程、全方位、針對性」的培訓理念，通過為員工特設的「p&g學院」，實行系統的入職、管理技能和商業技能、海外培訓及委任、語言、專業技術培訓等。
「全員」是指公司所有的員工都有機會參加各種培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。「全程」是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始，培訓的專案就會貫穿職業發展的整個過程。
這種全程式的培訓將幫助員工在適應工作需要的同時不斷穩步提高自身素質和能力。這也是寶潔內部提公升制的客觀要求，當乙個人到了更高的階段，需要相應的培訓來幫助成功和發展。「全方位」是指寶潔培訓的專案是多方面的，也就是說，公司不僅有素質培訓、管理技能培訓，還有專業技能培訓、語言培訓和電腦培訓等。
「針對性」是指所有的培訓專案，都會針對每乙個員工個人的長處和待改善的地方，配合業務的需求來設計，也會綜合考慮員工未來的職業興趣和未來工作的需要。公司根據員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓。從技術工人到公司的高層管理人員，公司會針對不同的工作崗位來設計培訓的課程和內容。
公司通過為每乙個雇員提供獨具特色的培訓計畫和極具針對性的個人發展計畫，使他們的潛力得到最大限度的發揮。
經過培養的員工在企業文化、企業政治等方面有認同感，但挖來的人才也許就存在著磨合的問題。這種內部選拔的人才培養方式為公司鑄造了深厚的企業文化，並讓企業文化成為寶潔公司獨一無二的競爭優勢。
為有源頭活水來
寶潔公司把員工視為寶貴財富，但並不等於無條件留住所有員工，也不是片面追求員工流失率越低越好。寶潔深信，只有通過人才流動，才能保證公司不斷地注入新鮮血液，才能保持公司的活力。
如果有的員工野心不大，雖然不能晉公升，但在位置上基本稱職，留在原位不上不下，在短期內倒也能滿足公司的需要。但要知道，如果公司想引進更優秀、更有潛質的員工，必須把位置騰出來……在寶潔，沒有晉公升機會而辭職者許多都是難得的人才，只是因為寶潔的人才太多了，沒有用武之地。辭職者到了別的公司往往會備受重用，這不失為一種互惠的舉措。
當然，內部選拔容易帶來員工同質性高的後果，可能會影響企業的創造力。為了消減這些消極影響，寶潔非常強調「外向性」，加強外部市場調研，加強與研究機構、**商、分銷商的配合，注重引入外部積極因素來積極化解內部選拔制度帶來的某些不利，這比許多選擇了並堅持自身特色的企業多走了一步。
寶潔相信自己招聘的質量，相信公司內部是有大量人才的。寶潔希望每個員工都能看到自己的上公升空間，而不要一有職位空缺，就由「空降兵」占領，這樣員工可能對公司就沒有歸屬感。寶潔讓員工在企業文化的薰陶下成長，確信長時間的文化感染會讓員工充分認同企業的核心價值觀，與企業共同發展。
在維繫員工的歸屬感、激發員工的工作熱情之外，內部選拔還可以有效避免外部招聘所帶來的「公司政治」（不同背景的小集團）增多的風險，有利於維護公司文化的純潔，從而減少因公司核心價值觀受到衝擊而造成公司經營上動盪的風險。在這樣的工作環境下，寶潔的員工充分體驗到了寶潔雇主品牌的傑出魅力，提高了企業的核心競爭力，贏得了世界同行的尊重，贏得了員工與公眾的信賴。
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