【表析】
專業技術人員更多關注的是事，關注工作是否完成；而管理人員更關注的是每個人的潛力是否都得到了發揮，團隊成員是否已經盡了自己最大的努力。
專業技術人員在工作上常常在深處、細微處著眼；而管理人員並不追求事事均備，而是進行巨集觀把握。
專業技術人員的觀念是非黑即白，由於長期以來從事專業技術，更相信經過反覆驗證的事情，是非分明；而管理人員認為在管理當中沒有絕對的正確或錯誤，而只有一些原則性是固定的，所以他們在觀念上是非黑非白的，認為應因人、因事而異，具體問題具體分析。
專業技術人員對事不對人，只要認為應當怎樣，就不管對方的身份和感受，直白地加以糾正；而管理人員則是對事也對人，會視具體情況和具體物件作出相應的適宜反應。
專業技術人員更多的享受創造過程的樂趣，對於創造的價值卻並不大重視；而管理人員則更強調工作的價值、結果。
專業技術人員在工作方式上是算加法，通常是一件完成後再去做另一件；管理人員則是算乘法，對於所有關鍵要素都要齊頭並進，缺少其中乙個要素沒有配合完成都被認為是失敗。
專業技術人員傾向於收斂思維，在思考問題時思維模式較為單
一、模式化；而管理人員則是發散思維，強調制通。
專業技術人員更崇尚科學，而管理人員則更看重管理中的哲學和藝術。
專業技術人員做每件事都有量化的指標，而管理人員更多依靠的是概念性的理念。
綜合以上特點，專業技術人員相對更古板、刻板，而管理人員則更靈活、更富有彈性。
管理者的職責也是基本功，主要有四個：計畫（plan）、組織(***anise)、領導(direction)和控制(control)，也就是常說的podc。
（一）計畫（p）
所謂計畫是指為了達到乙個切實可行的目的，通過對資源的有效運用、整合，設定檢測標準，預估風險的過程。做計畫時必須考慮的主要因素有：
計畫：資源
資源包括人員、時間、資金、資訊、原材料、裝置、環境等。以下著重強調三種資源：
領導即通過監督、指揮、培訓和激勵下屬帶領單位完成任務的過程。
利益回報點
從意識上、主觀能動性上影響人，實際上都需要從利益回報點入手，有了回報點才可能產生動機和動力。回報點有兩個重要的特點：
回報要足夠大，但也要通過個人的價值思索要求
回報要及時，及時性的獎勵和懲罰才更具效用
作為乙個專業轉型的管理人員，應當養成以下三種個人習慣：
第七講管理者須具備的個人習慣（一）
作為乙個專業轉型的管理人員，應當養成以下三種個人習慣：
（一）關注結果
1.組織目標是工作的核心
在專業轉型過程中，管理人員首先要從原來的關注過程轉為養成關注結果的思維習慣，因為作為乙個管理者，他所帶領的隊伍是在完成整個組織、企業的目標，這才是他所有工作中最核心的內容。
2.價值貢獻點
通用前任總裁傑克·韋爾奇有乙個著名的理論，稱為數一數二法則，即要求下屬的經理、分公司都必須在自己的領域、行業當中做到第一第二，否則就將之辭退。這一嚴苛要求的目的是要讓所有的經理人都養成乙個習慣，始終把目光聚焦於關注最終的結果、價值貢獻上，決定乙個人身價的不是做了多少事，而是所做的事的價值貢獻點是什麼。
3.關注成果的要求
關注成果的習慣對管理人員的要求是：
更關注產出，而非投入
不要過多地強調自己付出的精力，或是自己的辛勞，決定管理人員價值所在的，是工作的產出究竟是什麼。
成果是指有成效的結果
結果必須是具有價值和成效的結果，這是最關鍵的，否則就是無效的。
享受工作成果的快樂，而非享受工作的快樂
作為乙個管理人員，目標導向要直接切入到公司的最**值，所以需要思考的問題是自己的工作是否能夠為企業、組織、機構帶來價值，這才是最重要的。管理者也要同樣要求屬下的每一位員工從結果、價值貢獻導向來思考問題。
4 最有價值的成果
最有價值的成果一定是與組織的最終目標相聯絡的、體現與終極目標相一致的價值點的工作，它也一定是貢獻最大的工作。
（二）眼觀大圖
【案例】
三個泥水匠的故事
有三個泥水匠在砌牆。有人問他們在做什麼，第一泥水匠回答說，我在砌牆。第二個泥水匠回答說，我在砌一堵美妙絕倫、技術含量非常高的牆。
第三個泥水匠說，我在和我的團隊夥伴一起建造乙個雄偉的教堂，它可以供人們在禮拜天做禮拜用。若干年後，第乙個泥水匠仍然是泥水匠；第二個泥水匠成了泥水工藝師；第三個泥水匠成了建築公司的老闆。因為只有第三個泥水匠清楚地意識到他所做的事情對整個組織和團隊的價值是什麼。
眼觀大圖的要求
眼觀大圖的習慣對於管理者的要求是：
關注自己的價值貢獻，而非工作本身
改變專才成通才
理解自己在整體中的位置及貢獻
整體的思考問題
動態及系統思考問題
第八講管理者須具備的個人習慣（二）
傳統思維的缺點
傳統的專業技術人才的思維具有以下缺點：
侷限只站在自己的崗位角色上侷限、片面地思考問題，而忽視整體的利益，不能前瞻性地思考未來。
慣性受以往經驗、價值的影響，過分依賴以往的成功經驗，形成了固化的慣性思維，不能根據實際情況加以變通。
強加於人
喜歡把自己固有的思考方法、行為方式強加給自己的下屬，認為以自己優質的專業水平，自己成功的方法一定能適用於任何人，對方不能接受還往往認為是辜負了自己的苦心。
y23理論
圖3-1 y23理論示意圖
【**】
y23理論是彼得·聖吉在《第五項修煉》中提到的著名理論。當1.0000001的數字中最後那個「1」被不斷翻番至第23次時，結果是1.
52，可當被翻番至第30次時，結果卻是幾百兆億。這種現象可以從正反兩個角度來解析。從負面角度看，當企業出現一些小問題時，往往得不到足夠的重視。
隨著問題的慢慢發展，到23以前，它仍然沒有體現出明顯的危害性，可是一旦超過23，危機出現時已經很難挽回了。這正是許多企業曇花一現的重要原因之一。而從正面角度看，為企業做出的努力，可能在開始相當長的一段時間內都不能體現出成效，但是只要不斷地堅持，就可能會收穫乙個巨大的成果。
因此管理人員應整體、動態、系統地思考問題，用發展的眼光看待問題，勿以善小而不為，勿以惡小而為之。
緊扣要事
時間管理的發展歷程
緊扣要事其實強調的就是時間管理，它主要經歷了以下四個發展歷程：
備忘錄即將所有需要做的事情都記錄下來，每完成一件就勾銷一件。這主要盛行於上個世紀二三十年代。
計畫安排
即在每件需要完成的事情之前都分配、安排乙個預定的時間段，將每個時段內需要完成的工作都列成乙個時間表。這主要盛行於上個世紀四十年代。
排列優先順序
如果要完成的工作過多，在規定的時間內可能會無法全部完成；或是有太多的工作需要理清，這時候就要按照輕重緩急，對工作任務進行時間排序以提高工作效率。這主要盛行於上個世紀七八十年代。
成效管理
以管理學家科維為代表，他強調時間管理實際管理的不是時間，而應當是價值和成效，因而時間管理更應當稱之為成效管理。
第九講管理者須具備的個人習慣（三）
緊扣要事
重要性優於緊急性
【案例】
第二次龜兔賽跑
第一次龜兔賽跑後兔子不甘失敗，又和烏龜進行了第二次賽跑。可這次烏龜耍了個小花招，它把方向標全部給撥反了。結果這一次兔子雖然很努力地跑，卻由於跑的是相反的方向，再次輸掉了比賽。
在實際工作中，方向大於時間。做正確的事情大於正確的做事，效能大於效率。所以所做的事情是否有價值，比做事的速度更重要。
科維區別重要性和緊急性時認為，個人覺得有價值，或對自己的使命、價值觀及優先目標有貢獻的活動是具有重要性的，這類工作一旦去做就會產生巨大回報。而緊急性工作是自己或別人認為它是需要立刻行動的事項。科維強調，重要性要優於緊急性。
時間管理的四個象限
科維按照重要性和緊急性將所有工作分作四個象限：重要又緊急的，重要但不緊急的，緊急但不重要的，既不重要也不緊急的。
圖3-2 四個象限示意圖
【**】
如果每天都將精力投注到又重要又緊急的事情上，人可能會累垮。如果每天都做緊急但不重要的事，會因沒有價值而備感失落。如果總在做不緊急又不重要的事，固然輕閒，可作為管理者難免不夠稱職。
只有更多地做重要但不緊急的事，才是感覺最好的。
合理分配時間
應根據重要性優於緊急性的原則，合理地分配好各類工作所花費的時間，尤其應將關注點和最多的時間花費在重要但不緊急的工作上。
【**】
重要而又緊急的事應當由管理者本人親自、立刻處理，但這種工作一般屬於突發事件，在所有工作中畢竟是佔據少數，不必花費最多的時間。重要而不緊急的工作，才是管理者本人應花最多的時間去進行戰略規劃的，解決這類問題同時也是預防它轉變為重要而又緊急的事件，所以四類事件如果同時需要管理者處理，在處理完第一類後就應當解決重要而不緊急的事件，而不是緊急而不重要的工作。緊急而不重要的工作雖然有待快速解決，但這類工作往往是日常工作中最多的，如果管理者花費太多時間在這裡，就必然會影響整個管理工作的效能，因而要儘量減少對其花費的時間，可酌情委託給下屬去處理。
對於不緊急也不重要的工作只需花最少的時間處理即可，有些可以不去處理。
【自檢3-2】
請您回想自己在過去的一周當中，各在四個象限上花費了多少時間，比較一下在哪乙個象限的時間最多，並對自己的時間管理進行評估，提出改進計畫。
第十講管理者須具備的團隊習慣（一）
除去三個管理自身的個人習慣外，專業轉型管理人員需要具備的還有三個團隊習慣用來率領團隊：發展優勢、集思廣益和創造信任。
管理人員技術人員及一線人員業務培訓要求
施工企業對質量管理人員 施工技術人員及一線操作人員每年的業務培訓符合要求 一 專案管理是建築企業的生命線 施工專案管理是如何以高效益地實現目標為目的，以專案經理負責制為基礎，對專案按照其內在邏輯規律進行有效地計畫 組織 協調和控制，以適應內部及外部環境並組織高效益的施工，使生產要素優化組合 合理配置...
安檢機構專業技術人員和管理人員的培訓 考核制度
1目的保持和提公升員工的能力和素質，滿足檢測工作和檢測公司發展需求。2適用範圍 適用於檢測公司全體員工的培訓 考核等活動。3職責3.1經理負責年度培訓計畫的批准和保證實施計畫所需的資源。3.2技術負責人負責年度培訓計畫的制定和培訓工作的檢查。3.2綜合部負責實施培訓計畫的組織 管理和督察 負責培訓記...
管理人員和專業技術人員招聘實施細則
第一條為合理配置公司人力資源，改善公司人才隊伍結構，加強和規範管理人員和專業技術人員招聘工作，建立公平競爭的用人機制，充分發揮人力資源市場的作用，更好地適應公司改革 發展和穩定的需要，根據 公司人才管理辦法 的要求,制定本細則。第二條本細則適用於公司所屬各單位空缺管理崗位和專業技術崗位的招聘。第三條...