經過十多年發展，公司人員和組織架構逐漸擴大，管理層次增多。主要業務職能部門有：總裁辦公室、戰略投資部、市場部、設計部、預算部、採購部、工程部、裝修部、財務部、物業部，每個部門除了有正副總經理之外，在公司管理層面還有分管副總裁，形成了多層的垂直職能部門管理架構。
在這樣龐大的組織架構下，總裁已無可能親自參與專案，公司同時進行多個專案開發，雖然從形式上每個專案都設立專案組，但其成員主要是工程部的土建工程師、機電工程師、景觀工程師、給排水工程師，專案組和專案經理的職能是負責現場施工。而是採取各部門各司其職的職能管理模式，鐵路警察各管一段，整個專案流程（從設計施工到銷售）全面負責的流程責任人卻是缺位，沒有人對專案真正全面掌控。在這種職能管理模式下，通常會出現溝通、協調以及資訊傳遞方面的存在問題，更重要的是由於缺乏對整個流程和結果能夠控制負責的責任人，缺乏出於全域性利益、最終目標利益和客戶利益的平衡決策機制，使得事情在多個部門流傳，由於從「部門本位」出發，事情處理的效率和有效性大打折扣，導致最後結果不理想，客戶不滿意。
一、房地產企業常見的流程管理問題
1.流程缺乏責任人、缺乏協調平衡機制
在職能管理模式下，專案團隊及專案經理的作用侷限在對承包商的管理和情況的彙總，涉及到專案本身的各種各類決策問題，一般都要匯報至相關職能部門的領導。由於職能部門經理通常不會在一線與其他部門協商溝通，溝通與決策分離，上層決策、底層碰頭溝通，有些問題需要來回反覆多次，管理流程迂迴，耗費時間精力。專案經理職權有限，無法召集部門領導及時溝通。
因而缺乏對整個專案流程進行有效控制的負責人，溝通質量和有效性方面的問題將對專案的進度計畫和品質控制都會產生不利的影響。在需要協調平衡專案不同方面的利益時，缺乏流程責任人來從最終目標出發來協調平衡部門之間的利益。
2.「部門本位」意識造成流程遲緩、協調困難
參加專案例會和會議的成員都是各部門執行人員，主持會議的所謂「專案經理」也無授權決策和協調專案所遇到的問題，專案會議提出問題當場無法作出快速決策，需層層傳遞到各個部門的總經理和副總裁。
在職能部門的各個垂直環節都時有發生溝通不暢、資訊失真和忽略、丟失資訊的情況，造成決策的拖延和欠準確。在乙個專案中，乙個職能部門的決策問題時常都會牽扯到其他部門，需要有關部門共同及時、準確地處理解決問題。而以「職能管理」為核心的制度和文化容易造成部門之間以鄰為壑、相互推諉、時有看對方笑話的心態，其結果是可想而知的。
專案經理無法掌控和協調專案開發過程，也就對專案的品質、進度和績效無法進行有效的目標管理。有些問題只有造成很大的不良影響和後果時，才會得到大家的重視，但為時已晚。
3.流程粗曠，缺乏指導性和系統性，可操作性差
一般來說，大部分房地產企業都編制了一些企業的管理制度和業務流程檔案，它們是以「職能管理」為指導思想來組織業務工作流程，有關制度和流程檔案也是以反映各自部門業務工作程式，較少體現業務部門之間的聯絡反饋和相互需求，缺乏對整個公司經營管理活動進行全面、系統的管理的規範性檔案體系，而只有各部門檔案的匯集。
在業務流程體系和檔案中常見的問題有：業務流程檔案只是列出工作的內容、步驟的一張「清單」，沒有流程責任人，沒有時限規定，沒有具體的控制和審核標準，也沒有作業指導，提出處理業務的方法和要求，這種檔案對於管理作用是十分有限。企業的管理缺乏規範性，缺乏企業知識和經驗積累，完全取決於員工個人對問題的認知和看法，難以有效形成團隊的智慧型。
二、推進「職能管理」向「流程管理」的轉變
1. 建立適應「流程管理」的企業文化
「流程管理」需要適宜的企業文化的環境才能夠真正發揮作用，雖然在企業組織架構形式上仍然還有各個職能部門的存在。建立適應「流程管理」的企業文化需要強調以下幾方面：
(1)團隊意識
乙個專案流程、乙個任務的流程需要組織乙個由不同職能的人員協同來完成。因此，團隊成員要有合作精神，要開誠布公，溝通交流，相互支援。
（2）客戶意識
流程的最終目的是創造價值，滿足客戶的需求。以滿足「客戶需求」來作為各個成員思考問題的出發點。強調「客戶意識」有更深層的內涵，這就是每個人所做的事情都是為了「客戶」，將工作的物件都看成是「客戶」，無論是內部、還是外部，體現「我為人人，人人為我」的意識，消除「部門本位」意識。
（3）以誠相待、交流溝通
在流程管理中強調交流協調配合，團隊成員資歷差別不應成為溝通的阻隔，權力界限變得較為模糊，上下游之間、不同職能專業之間圍繞流程的推進和目標溝通配合。
2. 建立流程組織權責架構
明確流程負責人作為全程負責流程的高階管理人員，切實體現了公司致力於打造流程型企業的決心。要取得成功，流程負責人必須在流程設計、績效評估，以及一線操作人員的培訓方面擁有真正的職責和權力。
職能部門要轉變角色，從「職業權力」轉變為「專業服務」，加強服務意識，服務於流程和專案。
3.建立規範，流程再造
要根據「流程管理」的思路，整理公司業務流程，以檔案化規範流程管理，明確管理控制的要求和作業指導。規範化管理體系是公司知識管理的重要內容，是公司經驗積累的載體。規範化管理體系是保證公司經營管理活動的基本秩序和質量控制的基礎。
要採取務實、革新的態度對待已有的管理流程，根據實踐的經驗總結，不斷修正和改進管理流程。乙個公司管理的成長就在於如何盡快地形成比較完善的管理體系，並且在公司業務擴充套件過程中能夠加以複製利用。
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a 整理分析調查資料，對問題分類 b 提供初步改進建議方案框架 c 提交報告 四 方案設計階段 1 提交初步設計方案 a 在客戶對報告反饋基礎上進策劃方案設計，並根據客戶情況實時修改 b 向客戶提供滿足其特殊要求的 可操作的管理改善方案 2 初步方案徵求意見 a 初步方案分專題向有關部門進行詳細介紹...
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1.協助企業領導人正確執行國家法律 法規，對企業重大經營決策提出法律意見 2.參與起草 審核企業重要的規章制度 3.審核企業合同，參加重大合同的起草 談判工作 4.參與企業重要經濟活動，提出法律意見，處理有關法律事務 5.辦理企業工商登記 智財權以及商業秘密保護等有關法律事務 6.接受企業法定代表人...
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