主辦：上海普瑞思管理諮詢****
時間：2023年01月08-09日上海； 01月21-22日廣州
費用：2800元/人（包括授課費、講義、證書、午餐等）
課程背景
在現代市場營銷的大環境下,生產計畫管理的挑戰有哪些?如何設定生產計畫的績效管理目標？加班過多是誰的責任?
如何面對營銷部門的緊急插單？什麼是甘特圖計畫?如何設定erp的運作指令?
生產計畫人員需不需要掌握需求**的方法?庫存為什麼控制不好?如何管理好車間計畫?
資訊化對生產計畫管理有哪些幫助?
課程收益
1、生產計畫與訂單管理的挑戰有哪些
2、如何做好產能評估
3、如何做好訂單實施的進度計畫
4、如何處理「緊急插單」
5、庫存管理的kpi指標有哪些
6、如何**物料或成品的需求量
7、如何準確下單以減少庫存
8、如何減少安全庫存量
9、如何做好vmi
10、如何確保訂單進度的按照完成？
11、如何制定車間作業計畫
12、如何實施生產計畫的erp化
課程內容
第一講：生產計畫與訂單管理的挑戰有哪些？
什麼是『**鏈管理』?
什麼是**鏈scor模型？
**鏈模式有幾種？
生產週期與訂單響應時間
四種**鏈管理的差異在**？
客戶訂單管理的基本流程
訂單的評審與管理的要點
訂單評審的主要內容有哪些？
誰來評審客戶訂單？
各種方式的比較
客戶訂單的分類
如何處理客戶訂單的變更要求
生產計畫管理的主要任務是什麼？
pmc管理有哪些kpi指標？
pmc管理的挑戰是什麼？
生產計畫管理的基本流程
pmc部門的工作職責有哪些？
如何能夠做到按時交貨？
第二講：如何做好產能評估？
如何制訂產能評估表？
生產能力由哪些要素構成？
上班八小時，生產時間應算多少小時？
四種情況下的產能評估
單一裝置、多產品的產能估算
如何計算生產線的產能分析
yy生產線的產能分析
什麼是「約束管理」-toc
無固定生產線的產能評估步驟
現有裝置能力
生產排程的兩種方法
第一步：按照產品推算工時負荷
兩種方法的比較
第二步：按照裝置推算工時負荷
第三步：裝置工時與負荷的比較
第四步：產能不足的預案準備
生產能力不足時的對策
第三講：如何做好訂單實施的進度計畫？
進度計畫是由erp制定的嗎？
訂單進度計畫制定的基本步驟
pert平均工期
pert法的統計學背景
如何計算pert工期？
案例:某公司『抽屜檔案櫃』訂單的邏輯層次圖
第一步：羅列某生產專案的生產採購活動
第二步：編制各活動的邏輯層次圖
第三步：明確各項活動的預計工期
第四步：**『專案』完成總時間
第五步：分析交貨延遲缺口
第六步：計算每項活動的時間缺口
第七步：調整相關活動的工期
第八步：採購、生產活動的優化
第九步：編制活動計畫甘特圖
第十步：計畫執行的及時調整
抽屜檔案櫃相關工期的調整分析
第四講：如何處理「緊急插單」？
銷售部重要還是採購**鏈重要?
營銷部門訂單管理不善的原因
如何改善銷售訂單管理的不良
產銷協調會議要談什麼？
插單的分類管理
滾動計畫制度
凍結計畫制度
如何提高生產、採購系統靈活性？
未來**鏈管理的三大變化
效率式計畫
靈活式計畫
第五講：庫存管理的kpi指標有哪些？
你們公司有哪些庫存？
庫存管理有哪些kpi指標？
庫存管理各目標的邏輯順序？
周轉率的類別
存貨庫存周轉率的計算案例
單庫周轉率與總周轉率的區別？
庫存周轉率的意義
庫存資訊為什麼會不准？
庫存的七種成分？
庫存為什麼很難管好？
第六講：如何準確**以減少庫存？
如何做好**管理？
**的兩大方法？
什麼是定量（連續）**法?
**管理的兩要素？
如何確定**點?
如何確定**量?
訂單成本包括哪些內容？
經濟訂貨量的計算
什麼是定期（間斷）**法?
兩種**法的比較
如何確定定期法的訂貨日期？
確定定期法**量的難度？
情況一：當訂單響應期等於定期間隔時
情況二：當訂單響應期小於定期間隔時
當訂單響應期太長時？
滾動式補單的**量如何確定？
第七講：如何**物料或成品的需求量？
銷售**為什麼老是不准？
需求的兩大**方法
歷史資料的4種基本成分
時間序列的三種**方法
什麼是移動平均法?
什麼是指數平滑法?
α 值的選擇
需求**案例演練
**的誤差衡量
誤差率的比較
什麼是正態分佈?
正態分佈的標準差
標準差的計算和應用
**誤差的比較
什麼是週期性指數法?
第八講：如何減少安全庫存量？
安全庫存的計算
什麼是 z ？
目前情況下的缺貨率是多少？
如何計算原材料的缺貨成本？
終端成品缺貨的損失
不能缺貨時的最高庫存應為多少？
如何減少安全庫存量
改進後的效果
庫存管理的四項基本改進措施
第九講：如何對庫存物品進行分類管理？
庫存管理的挑戰是什麼？
如何做好庫存物品的分類管理？
如何準確進行採購物品的分類？
餅乾加工廠的原材料分類
本企業採購物品的分類
不同材料的庫存管理策略
成品如何分類？
成品庫存的分類管理策略
什麼是pareto(帕累託)分類法?
abc分類
第十講：如何做好vmi管理？
**商管理庫存 (vmi)
vmi有哪幾種方式？
**商代管式
**商寄存式
雙方共同管理式
**商寄存式的模式有哪些？
第十一講：如何制訂車間作業計畫？
車間作業計畫應由誰制定？
不同生產作業型別的pmc挑戰？
什麼是框框法？
什麼是jit法
兩種方法的比較
華堅鞋業的jit效果
實施jit管理的挑戰
如何實施jit管理
計畫管理與生產管理的協調
車間作業計畫管理的兩種方式
車間作業計畫控制表
如何控制與調整車間作業進度
第十二講：如何確保訂單進度的按時完成？
生產計畫為什麼會被推遲？
設計部門的難處？
採購部門的難處？
對採購人員的能力要求有哪些？
如何做好採購管理？
生產部門的難處？
倉儲、物流部門的難處？
第十三講：如何實施生產計畫的erp化
什麼是erp？
erp的核心運作機理是什麼？
mrp的輸入和輸出
q產品的產品結構層次圖
q產品的錯口式物料清單（bom）
抽屜檔案櫃的產品結構層次圖
抽屜檔案櫃的錯口式物料清單（bom）
mrp 系統的訂貨方法
講師介紹張仲豪 johnson zhang
畢業於美國密西根州立大學，碩士學位，是改革開放後早期的海歸派講師。曾先後任職於美國亨氏、英國聯合餅乾、美國美贊臣等500強跨國公司，擔任公司運作總監及其他高階管理職務。二十多年的實戰經歷，專長於採購與**鏈管理，是國內採購物流領域中少有的集豐富海外工作經驗、國內資深管理閱歷及國際權威認證於一身的實戰派培訓講師。
張老師是國際四大職業證書授權講師：美國註冊物流師（ctl）認證、ilt國際物流職業資格認證」、cips國際註冊採購與**經理認證、itc國際**中心授權採購與**鏈管理國際資格認證中心。
張老師授課富有很強的激情, 風趣、幽默, 現場感染力強；採用循序漸進、深入淺出的教學方式、豐富生動的實戰案例，幫助學員拓寬視野，提高思維能力，掌握相關的方法和工具；課件設計力求深度、實用、案例多為工具性案例,有很強的實操性。課程內容跨度大,盡量吸取各個行業的精粹，具有高度的濃縮性。
服務過的部分企業：
新百麗鞋業；風華高科；伊利集團；美的集團；瀘天化；佐敦塗料；東風本田發動機；長春一汽；新中源陶瓷企業集團；東莞創寶達電器；大連真心食品；黑龍江三得利酒業；上海和黃藥業；索尼愛立信；宇通集團；統一集團；九安醫療電子；華潤水泥；順豐速運；華巨集眼鏡；建滔化工；亨斯邁化工；舍弗勒集團；南方李錦記保健品；中國移動廣東分公司；科力遠新能源； simon電器；百事可樂；優普電子；華陽電子；真功夫；華孚集團；平安集團； 立白集團；大全集團；株洲電力機車；；山東滙豐機械集團；唐鋼集團承德鋼廠；西子奧的斯電梯；廣發銀行;廣東新興縣先鋒不鏽鋼製品；賀利氏古莎齒科****；上海福臨門食品****；捷高科技等等。
拋光車間作業流程
編號 yatin qi 133 01 版本號 b 修改次數 0 受控狀態 分發號 實施日期 2009年 6月5日 批准日期 審核日期 編制日期 1 目的 為有效的控制生產過程，以保證產品質量和交期滿足顧客的期望和要求2 適用範圍 適用於拋光車間產品生產過程的控制管理。3 定義 拋光車間生產過程中各工...
生產製造 車間作業管理
4 委外工序轉出和接收 系統提供委外工序轉出單 委外工序接收單對工序委外的轉出和接收進行管理，並支援委外工序的加工單價管理和工序委外結算。規範的委外工序收發管理，幫助企業避免企業物料流失，確保委外工序產品的交期。並通過委外工序結算功能對工序委外單價和金額進行管理，有效控制委外工序加工成本。5 計時計...
車間作業人員崗位職責
一 在車間負責人和組長的直接指揮下開展工作。嚴格遵守公司的各項規章制度。二 自覺遵守公司安全 品質 衛生等各項規章制度，自覺服從工作安排。三 嚴格按照所在工序操作工藝要求進行作業。四 強化品質觀念和工作責任心，各工序作業者須檢查前工序作業的品質，並確保自己經手的材料 製品正常流轉到下道工序。五 增強...