選題的目的：
現代企業面臨著需求多樣化和個性化的雙重挑戰,需要物料的採購和**環節能夠滿足生產過程對物料柔性、多樣化、和質量的需求。對於製造企業而言,為銷售而生產、為生產而採購是乙個環環相扣的物料輸入輸出動態過程,依次構成了採購流程、生產流程和銷售流程。從物流的角度看,最初的採購流程執行的成功與否將直接影響到企業生產、銷售的最終產品的定價情況和整個**鏈的最終獲利情況。
企業的採購流程的「龍頭」作用不容忽視。庫存是企業在生產經營過程中為生產或銷售而儲備的物資。庫存控制或管理效率的高低,直接反映並決定著企業效益、風險、流動性的綜合水平,因而在整個投資中居於舉足輕重的作用。
確定庫存的最佳數量,盡量少用人力、物力、財力把庫存管理好獲得最大的供給保障是很多企業家、經濟學家追求的目標,也是企業競爭生存的重要環節。
採購與採購管理的概念
企業採購是指企業根據生產經營活動的需要，通過資訊蒐集、整理和評價，尋找選擇合適的**商，並就**和服務等相關條款進行談判，達成協議，以確保需求得到滿足的活動過程。採購管理是指為保障企業物資**而對企業的整個採購過程進行計畫、組織、指揮、協調和控制活動。
物流企業之間的比較：
一般地，企業採購的零部件和輔助材料要佔到最終產品銷售價值的40％～60％。這意味著，在獲得物料方面所做的點滴成本節約對利潤產生的影響，要大於企業其他領域內相同數量的節約給利潤帶來的影響。同時，企業作為大批量商品生產的主體，也需要大批量商品的採購。
例如，一輛典型的家用四門轎車～般包括6000多個零部件，貨車的零部件總數達到7000～8000個，這麼多的零部件，都是通過採購而獲取的。為了維持汽車裝配線的正常執行，這就需要有強有力的**活動作保證。
just in time ：日本豐田2023年，豐田自動紡織機械公司創始人豐田佐吉首次訪美，2023年，豐田喜一郎隨公司高層赴美考察。
2023年，福特公司為擴大在遠東地區的銷售而開始在日本投資建廠，同時將流水線生產方式帶到日本。2023年，豐田自動紡織機械公司設立了汽車製造部，這才是現在豐田汽車公司的原型。
二戰結束後，豐田公司的觀點是要十倍於美國人那樣努力工作。豐田公司上下形成了一種杜絕浪費，降低成本的風氣。當時為實現公司提出的「適時生產」（just in time,即在必要的時候生產必要的東西）而採取的第乙個措施是改變機器的位置。
取得了很大的成效，大野耐一被公司內外譽為「豐田生產之父」。2023年的石油危機爆發之後，豐田汽車的節能和質量受到外界的關注，「豐田生產方式」也被外界公開介紹。
上世紀的80年代是日本企業的全盛時期，世界500強中日企佔三分之一以上，可是，進入90年代以後，隨著「泡沫經濟」的崩潰，八百集團 、山一** 、北海道擴值銀行，一家有一家大企業如多公尺諾骨牌似地破產，整個產業界處於一種驚恐失措和信心動搖的狀態。
為了對以往被國內外推崇的日本式經營管理進行開刀，以便盡快擺脫困境，重振旗鼓。這時，一位叫山田日登志的諮詢專家開始受到關注。
2023年，初具實力的山田日登志創辦了pec產業教育中心，走上了職業諮詢師的道路。他發現流水線存在的問題？
首先，流水線式物質匱乏時代的產物，適合單品種大量生產，但是，當物質生活達到相當高的水準，消費者開始告別大眾化的產品而追求個性化的產品時，啟動流水線的結果必然導致過剩生產和產品的大量積壓。
第二，以傳送帶為主的流水線生產的前提是工人的熟練程度和身體健康狀況，能和傳送帶保持同樣的速度，那就能達到最大的效果，也就是說不認可個人之間的差異，但事實上是不現實的。
第三，過細的分工導致工人只會幹自己的活，也就是單面手，當崗位缺失時員工之間的調劑就很困難。
第四，流水線對工作熱情高，相比別人幹的更出色一點的人來說是乙個不可逾越的障礙，因為「木桶原理」在起作用，流水線向木桶上的短板看齊。
針對這些問題，山田日登志的具體做法：
第一步，縮短流水線，前一道工序完成之後直接交給下一道工序，中間不滯留。員工成為多面手。
第二步，減少操作工的數量。
第三步，撤走流水線，將工作台排成凹字形，上面按裝配的次序擺滿零部件、工具以及測試儀器。
子公司佳能電子的業績更為明顯。該公司在匯入「細胞生產方式」的過程中，結合工廠的實際做了各種各樣的嘗試，他們發現因循守舊是推行新的生產方式的最大的障礙，因為長期以來，員工已經習慣了流水線的作業，沒有流水線以後就擔心自己不適應，完不成任務，開始表現很消極。但是，一旦實施「細胞生產方式」，大家都幹一樣的活之後，不知不覺產生了競爭意識，結果個人的潛力得到了最大的發揮，生產效率自然就很快體現出來。
該公司美里事業所掃瞄機生產車間3年時間由每人每天的生產量為11臺變成46.8臺，是前者的4.3倍。
經過20多年的實踐，日本的電器業已經徹底告別流水線。佳能公司包括海外的工廠在內，撤掉的流水線長達20多里，減少用工10000人，光人頭費就節省了240億日元。工人的勞動熱情空前高漲，有了競爭意識和成就感，尤其是完成組裝以後，在組裝人欄裡簽名時，工人特別感到自豪。
在日本經濟整體疲軟時期，佳能公司的業績極為突出。2023年起，連續兩年被《日本經濟新聞》評選為「日本最優的企業」，御手洗總經理本人則當選為由「財界總理」之別稱的日本經濟團體聯合會會長。
企業轉型給企業庫存管理帶來的問題及解決方案：
22023年，中國的中小企業第一次強烈感受到「轉型」的切膚之痛，對此，2023年，被稱為「中小企業的轉型之年」。
最先牴觸的是「錢荒」和「人荒」，向來以「保守」與「謹慎」的央行，近年來已經是連續6次提高存款準備金率，在人民幣公升值、對沖通脹等強大壓力下，7月7日，央行又宣布上調金融機構人民幣存貸款基準利率，這已經是年內第三次加息了，一句話，央行越來越「摳」了。央行「打噴嚏」不要緊，去苦了那些金融機構危機後正在進行恢復性增長的中小企業。珠三角、長三角地區的中小企業馬上面臨資金鏈收緊的困難，尤其是眾多的低端製造業和大量的作坊式小企業，倒閉與破產以下組成了越來越近的選項。
其次是「人荒」，之前的焦點是「用工荒」，中小企業似乎已經習慣了在每年的春節前後在「招工」上面對諸多困擾，無功可招、無功可用、無功可留等怪現象，在中國這樣乙個擁有大量剩餘勞動力的國家每年都會頻頻上演。進入2023年之後，焦點一不是「用工荒」，而是「用人」荒，銷售部缺人、採購部缺人、市場部缺人、生產部缺人、研發部缺人……這些紛紛亮起的「人荒」紅燈的部門，已經讓ceo們開始焦頭爛額。
看得見的三大成本之痛：資金成本、人工成本、原料成本；在「蒜你狠」、「豆你玩」、「糖高宗」流行的年代，cpi高企已經影響了所有人，而企業不僅面臨員工因生活與消費成本**所提出的加薪需要，更會面臨原料成本**所造成的產品或服務利潤攤薄。
「看不見」的三大成本之痛：從機會發展到能力型的「轉型之痛；最典型的莫過於海爾，在家電最奇缺的年代，海爾領先一步，抓住了質量的機會，於是有了「質量的海爾」；在質量不稀缺的年代，海爾抓住了服務的機會，於是有了「服務的海爾」；在服務不稀缺的年代，海爾抓住了**鏈的整合，提出了人單合一，於是有了「管理的海爾」；但問題恰恰出現在海爾是現實千億銷售業績之後。在2023年12月，海爾宣布在國內第乙個完成家電實現千億元銷售業績之後，我們看到乙個「漲停板」的海爾，看到了乙個在「千億上下」徘徊的海爾，看到了乙個竟然不免俗地進軍房地產業的海爾。
海爾的這些年的轉型之痛，恰恰回答了乙個問題，那就是如何從機會性發展到能型的轉變，這種轉變不完成就會帶來業績的停滯、團隊的離散、管理的無力。
從游擊隊管理到正規軍管理的「轉型之痛」，創業難，守業更難。客戶一度把「游擊隊管理」當做阿里巴巴的「標籤」，這種認知讓馬雲和他的團隊一度很糾結，但中國黃頁還是做起來了，在管理和業績處於游擊隊級別的情況下，馬雲提前帶領團隊向「正規軍」轉型，接連王成融資、上市、引進職業經理人等歷程，如今的阿里巴巴用業績和持續增長見證了當年從游擊隊向正規軍的蛻變。
「從外延增長到內涵增長的轉型之痛」，作為業績為王的時代，中小企業要完成想完成的創業，要想獲得生存，關鍵因素之一就是抓住客戶，而銷售能力無疑是這其中最重要的能力之一，在這方面，中國的中小企業管理這天生就有銷售的才華，在創業之初，他們往往都是公司最大的銷售員，初期的訂單多是他們的功勞。這正是一切基於業績，一切基於銷售的邏輯，使得中小企業完全以銷售為嚮導，眼睛時刻向外，眼睛時刻盯著客戶。2023年和2023年的聯想經歷了**兩重天的轉變，2023年，聯想集團公布了2009/2010財年截至2023年12月9個月的業績情況，期間，淨利率1.
17以美元，第三財季的淨利潤為7952.1萬美元，而上年同期為虧損9671.9萬美元，其核心還是從原來的偏重業務發展回歸到內部管理的原點：
搭班子、定戰略、帶隊伍。先是解聘了 ceo阿梅里奧，解聘的理由是阿梅里奧「太職業經理人了」，然後退出了「全球化消費的戰略」——退出空前豐富的產品，包括y、u、s、j四大系列，涵蓋了從娛樂影音、超便捷、***book、高價效比等主要使用者的需求，最後是回歸到「帶隊伍」，強調管理能力的實戰能力、帶隊能力、管理能力，提公升內涵式增長成為聯想突破的核心**。（從短跑高手，變身為長跑健將。
這恰恰是從外延式增長到內涵式增長要解決的問題）。不過，投資**偏離價值的幅度會加大，而全民投資就變成了一種投機，不見得就是中小企業規避風險的可行出路。
面對「看得見的三大成本」與「看不見得三大成本」，本來就「缺醫少藥」的中小企業，如何找到自己的比較競爭優勢與核心競爭力，從而實現真正的企業轉型？
向戰略要利潤：向管理要利潤：向團隊要利潤；想在需要的是在「客戶第一」的基礎上，關注「員工第一」；人性如果僅僅被視為管理的工具和手段，那沒隨之而來的則將是控制與飯控制，利用與反利用；人性如果成為管理的使命與出發點，那麼隨即而來的則是尊重與被尊重，認可與被認可：
向市場要利潤：交易的實質是錢物交換，客戶拿錢為能滿足自己需求的產品或服務買單，交易本身就是企業存在的基礎，所以很多企業在「顧客是上帝」的壓力下，被迫改善產品質量、服務流程等等，儘管這種行為在很大程度上是「被迫」的，但也在事實上幫助了中小企業的成長與進步。「交融」的背後是信心與信任，客戶在消費產品或服務的同時，將這種體驗轉化到再次購買甚至介紹新客戶的動力上，並關注企業產品的公升級，將自己的新需求反饋到企業，參與企業的一系列活動，當客戶認為中有你的產品或服務最符合他的價值觀的時候，你與客戶完成了彼此的交融。
採購管理與庫存控制
採購管理組織的職能 1 確保企業採購工作順利有效進行。最首要職能 2 確保企業物資 目的 3 控制質量和成本。4 鏈管理。5 資源市場資訊管理。鏈管理的具體內容 進行市場分析和選擇好 商，並分別分類管理，建立起協調合作的執行機制，組織和鼓勵好他們適時適量的為自己的企業的生產和生活執行源源不斷的提供各...
採購管理與庫存控制計算題
一 經濟訂貨批量 習題 某裝修公司對某種油漆的年需求量為600桶，每次訂貨成本為150元，存貨費用為80元 桶，產品價值百分率為10 求該公司對此種油漆的經濟訂貨批量。二 安全庫存量 1 需求量變化，提前期固定 例題 某公司對辦公用筆的平均日需求量為100支，並且其需求情況服從標準差為10支 天的正...
企業內訓 高效採購計畫與精細庫存管控
培訓主題 jit採購管理模式 mrp物料需求計畫精益物流 鏈天數 1 天 課程收穫 掌握採購組織及流程設計的基本方法 能夠進行採購計畫及庫存管理 學會如何制訂採購策略，並通過實施採購策略實現降價，縮短貨期，提高來料質量等目標 如何制訂採購策略？授課形式 以系統化講解現代採購管理為主，兼顧實戰及案例演...