企業管理的七大問題
1、量化與悟
企業要提高效率，必須要量化。
所謂量化不是企業的資料，不是用資料表示就是量化，阿拉伯數字並不代表量化。什麼叫量化呢？它的定義應該是這樣的，讓每乙個員工無論在何時何地就能把他需要的資訊區分出來。
管理其實是文化的一種表現，中華文化博大精深，從企業管理角度上看，更多地表現為乙個「悟」字，領導與員工之間，員工與員工之間，更多地以「悟」來傳遞資訊。是量化地、準確地表達好，還是靠「悟」好呢？現代社會，生活節奏十分快捷，需要以最短的時間讓對方明白你要傳遞的資訊，「悟」就落後了。
所以我們要調整我們的觀念、習慣、文化，盡可能以準確的、精確的、量化的方式來傳遞資訊，消除資訊的不準確性，不使資訊在傳遞過程中產生歧義，使對方能立即明白你要傳達的資訊。
2、計畫與聰明
計畫產生效益。
計畫不是隨意想象而來的，它應該是對歷史資料和行為的歸納、分析、總結。但，「船到橋頭自然直」，依靠聰明，隨機應變，並據此創造出「計畫沒有變化快」，所以沒有養成認真做規劃，做計畫的習慣，這也是我們文化的一部分。經常地，我們沒有詳細記錄歷史資料的習慣，計畫可以說是立即得來的，憑藉腦子中僅有的一點資訊，就做出自己或單位明天，下乙個月、明年的計畫。
久而久之就沒有人相信計畫了。
依據「船到橋頭自然直」去撞，結果，有時我們還做得很成功，因為我們有比計算機還靈的腦袋。但，養成我們對歷史不記錄、不分析，對未來不**、不計畫的生活、工作習慣，僅僅憑藉聰明來對付有備而來的對手，我們走向失敗就成了必然。
事實上，如果我們有乙個本事，能讓我們全國各地的分支機構和總部之間所有的人都能夠互相協調下一階段的工作計畫，那我們的效率將會大大增加。
3、積累什麼
乙個企業真正的積累是錢嗎？不是錢，應該是「道」。《道德經》說「道可道非常道」。
我們企業真正要積累的是企業自己可以掌握的方式、方法，這才是企業家真正需要的東西。作為乙個企業有錢是不行的，三年以後、五年以後你這個錢可能就不是錢了。所以企業真正要積累的是「道」，沒有「道」我們企業就難以有序的發展。
精確管理講的積累就是指企業需要積累「道」，而且要能夠做到讓所有的員工隨時隨地能夠講他優秀的、好的方式方法，都能變成企業的「道」，而且這個「道」要能夠做到隨時隨地和全球的員工享用，這才是真正的積累。
4、有限與無限
乙個人也好，乙個單位、乙個社會也好，你的資源總是有限的，你的工作的意義就是在這樣有限的資源之上創造出更大的價值。
（一）、有限論清楚地告訴每乙個人，每乙個社會團體，你是有限的，千萬不要試圖將自己定義到無限中去。剛開始創辦公司時很清楚自己是有限的，當公司越辦越大時，對自己的有限就開始模糊了，感覺到自己能力無限，不僅僅是自己是這樣的感覺，社會也是這樣認為。無限的症狀表現在，一是什麼事情都敢做，也都認為能做，無論多大的事，在不諮詢相關專家的情況下都敢拍板。
二是對社會也表現得無限了，用蘇南的方言講，這時已經是「螃蟹走路——橫行霸道」。三是投資決策無限。改革開放之前是企業辦社會，乙個企業是什麼都有，現在很多企業個子不大，但什麼都敢去投資、都敢去做。
不是在自己的強項上下工夫，將強項做得更強，而是忽視了有限，什麼都去做。事實上，企業家的精力有限，經驗有限，財力有限，這樣無限地去使用你有限的資源，結果是慘烈的。
（二）、有限論指出，我們工作的意義在於用有限的資源創造出更大的價值，而不是在不可能的情況下想去擁有更多的資源，你對社會的貢獻不單單是看你的結果，還要看你擁有多少社會資源，評價的依據是你的結果與你擁有的社會資源的比率。
5、創新與破壞
企業現行的狀態是原地踏步多，在昨天的基礎上進步少，在前人的基礎上進步少。
這裡面有兩方面的問題，一是我們沒有積累無形資產的習慣，我們也沒有形成借助先進的手段來積累無形資產的經驗。措施有二：第一，是用科學的、現代化的手段來詳細記錄你走過的路，讓你在想要他的時候能立即得到，並讓他自動地，智慧型地為你的未來服務。
第二，重視建設性，對創新要有科學的認識。推動社會進步的才是創新，否則就是倒退了。但我們「砸碎乙個舊世界」才是創新的觀念帶來的結果多數是倒退而不是前進，這樣的觀念也使我們養成了不重視前人的經驗，不重視歷史的習慣，喜好標新立異，重砌爐灶，這即使是創新也是對社會資源極大的消耗。
創新應該是對現有有限資源的改進與改善，是5%的進步，積小變以求大變。對社會是以最小的資源換來最大的效益，這才是我們企業特別應該追求的。
6、過程與結果
過程論的定義是：過程決定結果，結果是過程的必然反映。由於社會的變革與不確定性，我們對過程論的認識產生了模糊，使社會付出了沉重的代價。
社會整體的浮躁就是由此產生的。我們不斷地在宣傳結果，而不是重視過程。
過程強調的是真實、嚴謹、規範與研究，是要求我們首先找到針對我們企業的工作規律，制定出相應的規範，讓員工首先在這樣的規範上去做事，只要按這樣的規範去做了，至少能獲得我們已經設定的結果，而不是只要結果而讓員工去任其發展。員工的創新也必須首先在規範的基礎上進行，而不是砸碎乙個舊世界，什麼規範都不遵守了。
結果是我們認定的過程的必然產物，企業的發展就是企業總結與歸納自己的獨有過程，這是企業價值最大的方面。過程論否定了我們急功近利的企業行為，要求我們不斷的總結、積累我們的企業行為，成為我們專門的過程，在未來的競爭中來保持我們的競爭力。
7、控制問題
控制論是指我們要使我們的所有行為盡可能處於閉環狀態執行，使我們能隨時隨地掌控執行狀態。我們現行的企業行為中，多數執行狀態之開環的，是不受控的。就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險。
在企業管理行為中經常發生如下的現象，不但是總裁不知道基層的情況，就連班組長也僅僅是發號施令，沒有多少檢查與指導，於是現行的企業管理變成了只有布置，而不是布置、檢查與指導的統一。因此我們企業始終執行在瞎子走路狀態，十分危險。總是要等到事情發生以後才了解到結果，事前的控制少的可憐，不是從機制與手段上解決開環的問題，而是頭痛醫頭、腳痛醫腳地讓我們不斷地重複著昨天的故事。
但是，「昨天的船票不能登上今天的客船。」(待續）
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