員工離職，你怎麼看
離職並不是員工對公司不滿的開始階段，而是激化階段。也就是說員工離職之前已對公司不滿已久，他們先是厭倦，然後不快樂，然後不滿意，然後抱怨，最後抱怨加重忍無可忍。
這是經過長期的心理鬥爭才做出的理性判斷，而不是一時的頭腦發熱，他們要權衡利弊，考慮得失，考慮生活所需等各個方面。
也正因為如此，做離職前面談，期望留住員工幾乎不能成功。
如何降低員工的離職率，必須從研究員工為什麼離職開始。
不要期望在離職面談中，員工能跟你說出真正離職的原因，80%以上的員工在離職時所說的原因只是為了顧及雙方的感受和承受能力。
員工離職，特別是老員工的離職，大多是乙個雙輸的格局。
對企業而言，企業損失了熟悉公司業務和文化的幹將，損失了業務傳承、新業務機會、客戶資源、文化傳承、甚至在職員工感受等等，帶來了負面資訊傳播、業務交接傳承、新員工不能勝任的風險，增加了離職、招聘、培訓等各種人力成本。
而對於員工來講，也不是總能收穫更好的結果----他要冒著新工作不能適應、文化不能融合、沒有朋友、員工關係不易相處、福利減少、晉公升機會需要重新爭取等等未知的風險。
只有少數情況是一贏一輸的狀況----公司希望員工離職，或者員工在新公司各方面都有提公升。
雙贏的情況更是少之又少。員工離職大多是忍無可忍的情況下才採取這種雙輸的激進做法，以換取內心的平衡。
從離職時間分析離職原因
兩周離職
說明新員工看到的實際狀況（包括公司環境、入職培訓、接待、待遇、制度等方方面面的第一感受）與預期產生了較大差距。
我們要做的是，在入職面談時把實際情況盡可能講清楚，不隱瞞也不渲染，讓新員工能夠客觀認識他的新東家，這樣就不會有巨大的心理落差，不要擔心即將到手的新人不來了，該走的總是留不住；然後把入職的各個環節進行系統梳理，包括從招聘到通知入職、報到、入職培訓、與用人部門交接等環節，充分考慮到新人的感受和內心需求，進行系統規劃和介紹，讓新人感受到被尊重、被重視，讓他了解他想了解的內容。
3個月離職
主要與工作本身有關。說明我們的崗位設定、工作職責、任職資格、面試標準方面存在某些問題，需要認真審查是哪方面的原因，以便及時補救，降低在招聘環節的無效勞動。
6個月離職
多半與直接上級領導有關，即經理效應——他能不能取得卓越成績最大影響因素來自於他的直接上司。
人力資源部門要想辦法讓公司的管理者們接受領導力培訓，了解並掌握基本的領導者應具備的素質。管理者要了解下級的優勢，並讓他的優勢與崗位職責匹配，為公司發揮最大效用，同時也讓員工體現出他的價值。
乙個優秀的管理者就是乙個教練，他有義務和責任發掘潛能和優勢，並培養下屬，成為下屬成功的重要推動力。
同乙個部門換乙個領導結果可能完全不一樣，同樣一批員工的表現可能也截然相反，乙個可能團隊戰鬥力十足、激情四射，另乙個可能會導致抱怨漫天、團隊渙散、離職頻發。
直接上級應該是最先了解下屬各種動向和傾向的，他的一句話可能解決問題也能造成矛盾，如果沒有處理好，隊伍士氣下降、戰鬥力下滑，就會進入不良迴圈。因此在1年期內離職較多的團隊，要注意他的直接上級可能出問題了。
2年左右離職
與企業文化有關係。
一般對企業已經完全了解，各種處事方式、人際關係、人文環境、授權、職業發展等了解的都很全面，甚至包括公司戰略、老闆的愛好。
企業文化好的公司，在招聘環節對應聘者的價值觀方面會有全面考察，希望新員工能融入到公司文化中，為文化的持續優化添磚加瓦；而企業文化不太好的公司，對應聘者的價值觀要求不是太高，往往只是片面考察，希望他們進來能淨化和改良文化氛圍，但事與願違：
第一，他們自身的價值觀取向可能就有問題或有缺陷；
第二，即使他們價值觀趨向都是正向的，但乙個人的力量無法與長久形成的氛圍相匹敵；
第三，新員工都在努力融入團隊，盡量表現的不那麼離群，因此更容易被同化。
當公司文化與新員工價值觀衝突到一定程度，甚至達到臨界或突破原則，就會導致關係破裂，離職就在所難免。
作為企業，要每日三省吾身，察覺到公司內的不良因素，公司不論大小，都需要良好的工作氛圍讓員工愉悅。
3-5年離職
與職業發展有關。
學習不到新知識和技能，薪酬提公升空間不大，沒有更多高階職位提供，此時員工最好的解決辦法就是跳槽。但對企業來講，這個階段的員工應該價值最大，離職損失較大。因此要根據不同型別員工的需求結構不同，設計合理的職業發展通道；了解員工的心理動態，傾聽他們的心聲；調研職業市場供求關係，主動調整薪酬、職位設計，我們的目的是保留員工，其他的政策都可以根據情況靈活調整。
5年以上離職
忍耐力增強。
此時離職一方面是職業厭倦導致，我們需要給予他新的職責，多一些創新類工作，來激發他們的積極性。另一方面是個人發展與企業發展速度不統一導致，誰發展的慢就成了被淘汰的物件，員工疏於學習、停滯不前，必然讓企業逐漸疏遠和冷落；企業發展太慢，員工的上公升空間打不開，事業心重的員工看不到新的希望，必然會另謀高就。
經驗之談
之前一位朋友義憤填膺地和我抱怨離職的上家公司不人道之類的，吧啦吧啦一上午，大致聽出來是朋友在那家公司有4-5年了，依然拿著杯水車薪，所以和大boss提了離職，然後展開了漫長的離職鬥爭，交接了各種**，光是找各個負責人簽字就找了好幾個禮拜，扣了各種不知道什麼明目的獎金，終於「擺脫」了那家公司。
其實，員工離職對於公司來說是件很常見的事，乙個公司對待離職員工的態度，才能真正反映這家公司的價值觀和企業文化，平時再怎麼喊「we are family」，也不如這個時候讓大家看看你是如何友好的對待離職員工的，誰說這不是在做給留下來的員工看的呢。
據說，麥肯錫公司將員工離職視為畢業離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了乙個被稱為「麥肯錫校友錄」的「前雇員關聯式資料庫」，資料庫包含離職員工的個人基本情況，新的****以及職業變動等。麥肯錫用於培育其遍布各行業的「畢業生網路」的投資，為公司帶來了巨大回報。這才是有氣場、有智慧型的公司該做的事。
當然，除了讓員工更好地「畢業」以外，如果企業認為這個員工是必不可少的人才，就必須要採取一些措施，讓你的員工「不再委屈」了，可以從以下幾個方面來看看：
溝通留人——hr引導：了解員工不想留下的原因，只有追本溯源，從根本上了解原因才可以很好的得到解決，這時候hr必須要發揮很大的引導、溝通的作用。
回報留人——待遇挽身：員工離職十有**是對薪資待遇有所不滿，從根本上解決問題，豐厚的薪資是員工努力工作的動力。
情感留人——感情穩心：對員工的切身關懷能讓員工對公司產生信任感和歸屬感，員工才會更心甘情願地為公司打拼。
事業留人——目標驅動：為員工設立乙個美好的願景，構造乙個事業藍圖是必不可少的，多為員工提供進修機會，甚至是股份激勵等，員工肯定會對企業心存感激。
從入職時間長短剖析離職原因
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離職原因分析
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