劉鳳軍自麥可.哈默博士在20世紀90年代創造性的提出了「重組」和「流程企業」兩個重要概念以來，經過多年的實踐與推廣，「流程」這一管理詞彙已經幾乎是眾人皆知了，但對於「流程」究竟是什麼？為什麼要關注「流程」？
它的價值如何體現？等這些問題的答案卻不是每個人都清楚。以下，將對這些問題進行深入**，以讓各位同事能深入的認識「流程」，正確的看待「流程」。
一）「流程」是什麼？
「流程」，英文名「process」，也有譯作「過程」。關於「流程」的定義有很多版本，不同的定義強調了不同的要點。歸納起來，「流程」的定義可以簡單概括為：
「一組持續為客戶創造價值的，將輸入轉換為輸出的相互關聯的活動組合」
從定義上可以看出，「流程」，其實包含這樣幾個要素：客戶、價值、輸入、活動、關聯、輸出。
客戶：每個流程都必須有客戶，即流程的服務物件
價值：每個流程都必須有其存在的價值
輸入：每個流程都必須要有輸入資訊，有驅動
活動：每個流程都必須有若干活動
關聯：每個流程所包含的活動與活動之間存在著一定的關係
輸出：每個流程都必須有輸出結果，只有這樣才能與其它流程相聯絡
除了以上六大要素外，作為「流程」還必須符合「持續」這個詞的要求――它應該反覆的運作，頻率可高可低，但不能運作一次就停止、消失。這裡，其實從側面也體現出了，流程優化工作不是一勞永逸的。
二）「流程」究竟有什麼價值？
其實，對於任何企業而言，都是有「流程」的，因為企業日常運作離不開「流程」。企業和企業之間在「流程」這個問題上的差別不是有沒有「流程」，而是有沒有刻意的去關注「流程」？「流程」是否成為管理的焦點之一？
在這裡，大家可能會問「流程為什麼值得關注呢？」我們來做乙個簡單的邏輯推演就很清楚了：
首先，當今企業面臨商業環境的挑戰――激烈的競爭導致利潤率下降；客戶需求的多樣化；市場的不斷變化，產品生命週期的不斷縮短。
那麼為了應對這些挑戰，企業就必須要關注市場、關注客戶，於是也就自然而然的產生了乙個問題：企業拿什麼吸引客戶？很顯然，企業只有為客戶提供滿意的產品或服務才能吸引客戶，換言之，也就是企業必須為客戶創造價值。
那麼，企業靠什麼來為客戶創造價值呢？是靠某個人？靠某個部門？
當然不是。因為「個人英雄主義」已經隨著時代發展、管理理論的發展，被「團隊協作」取而代之。企業為客戶創造價值靠的是部門與部門之間、個人與個人之間的協作。
那協作又是靠什麼來完成呢？很顯然是「流程」。
通過以上推演，我們最終得出的結論是：「流程」為客戶創造價值。
當然，這只是「流程」的價值之一，除此之外，其還能夠幫助企業降低溝通成本、不斷進行經驗積累、「長記性」……
總而言之，「流程」是一種很好的管理工具，只有深入的了解、認識它才能更好的使用它，從而使其發揮重要作用。
最後，和大家分享乙個案例：某企業是國內一家知名通訊裝置**商，他很想把他的產品賣給歐洲的一家電信公司。這家電信公司比較傲慢，說，我基本不和亞洲第三世界的**商合作，但，既然你們有誠意，我也願意派乙個專家團去看一看，如果你們能夠順利通過**商認證，我們可以考慮合作。
於是，國內這家企業作了充分準備，嚴陣以待，組織了各個部門經理來應考。對方派來的**商認證團提了很多問題，大部分問題都得到了滿意的回答，但唯獨有乙個問題，得到的是沉默，是啞口無言。這個問題是：
你們在端到端的「order to cash」流程上，即從接到訂單到收到貨款整個過程中，有哪幾個問題是預先要達成共識，要解決的？
之所以這個問題沒有人回答，因為在場的各位經理都清楚，對於這個問題，大家從來沒有思考過，也從來沒有把這個問題作為管理問題研究、討論過。別說有多少問題是預先達成共識是要解決的，就連整個過程所需要的時間，也從來沒有明確過……
認證的結果對於我們而言是不重要的。但，在這裡，我們是否應該考慮這麼乙個問題：如果哪天，我們新開發了一家大客戶，對方的認證團向我們問這樣的問題，我們有答案嗎？
（1）麥可·哈默(michael hammer)，美國著名的管理學家，出生於2023年，先後在麻省理工學院獲得學士、碩士和博士學位。曾在ibm擔任軟體工程師，麻省理工學院計算機專業教授，以及index consulting集團的pri**研究負責人。憑藉其再造理論及對美國企業的貢獻，《商業週刊》稱譽漢默博士為「20世紀90年代四位最傑出的管理思想家之一」，2023年《時代》雜誌又將漢默博士列入「美國25位最具影響力的人」的首選名單。
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