第一章總則
第一條為指導公司職位設定與管理，促進公司人力資源管理的規範化、科學化和有效性，制訂本制度。
第二條本制度適用於公司全體員工。
第三條自本制度生效之日起，過往公司政策與之不一致的規定，以本制度規定為準。
第二章職位的產生
第四條本制度所謂職位，是指由相同或相似工作組成的最小工作單元。職位工作量大，一人不能承擔時，乙個職位可設定兩個或兩個以上的崗位。
第五條職位由工作分析產生。工作分析的基本物件是公司的業務流程和管理流程。
第六條公司奉行因事設崗，減少乃至杜絕因人設崗。
第七條職位的工作成果是職位存在的唯一依據。每乙個職位的必須有明確的工作結果，工作結果必須符合下游工作職位的工作需求，或外部客戶的需要。
第八條職位根據專業相似原則、流程靠近原則、工作物件相同或相近原則、工作地相近原則、最佳效率原則或其他原則，組合為各級組織機構。
第九條在工作複雜性增加、工作分工改變和流程優化等情況發生導致現有職位工作效率無法滿足需要時，可通過工作分析重新設定職位，或對部分職位進行分解、組合或重新設計，產生新的職位與職位工作關係。
第一十條工作分析和職位設計由公司業務流程管理部門、業務流程執行部門和人力資源部共同進行。
第一十一條公司職位分為管理族、營銷族、專業族、技術族和操作族等五個序列。其中
1、 管理族：管理並代表常設組織，並對該組織的工作結果負總責，以一定的專業技術或技能，按規定的政策與規劃開展工作，解決特定領域的問題，產生特定而明確的結果的職位群體責任的職位群；
2、 營銷族：利用專業知識與技能把握客戶需求，建立客戶關係，拓展產品市場並完成公司銷售指標的職位群；
3、 專業族：以一定的專業技術或技能，按規定的政策與規劃開展工作，解決特定領域的問題，產生特定而明確的結果的職位群；
4、 技術族：以自然科學領域的專業技術或技能開展工作，解決特定領域的問題，產生特定而明確的結果的職位群；
5、 操作族：以計件提成開展工作的職位群。
第一十二條職位設計的成果為職位樹形圖和職位說明書。
第三章職位說明書
第一十三條職位說明書按公司統一的格式填寫。（見附件）
第一十四條職位說明書由部門經理組織編寫，由人力資源部組織評審，並按職位管理流程進行審批發布。
第一十五條職位說明書中的任職要求要求是職位任職資格的最低標準，也是職位招聘的基本要求。
第一十六條職位說明書的內容必須按職位工作要求進行嚴格準確的填寫。
第一十七條人力資源部發布職位說明書版本管理的統一編號規則和要求，並指導各部門對職位說明書進行統一的版本管理。
第一十八條員工以職位說明書確定的職責範圍為主體開展工作。職位說明書是公司管理人力資源的基本手段，也是員工招聘和員工管理的基本依據。
第四章職位評估
第一十九條職位評估是確定職位貢獻和職位之間相對關係的方式。職位評估的結果是《職位評估表》。《職位評估表》是員工工資核定和計算的基本依據。
第二十條為保證職位評估的準確性和公正性，職位評估由公司委託專業機構進行。
第二十一條職位評估按照職位說明書的的相關要素進行計分。
第二十二條職位評估分值對所有進入該職位的人員有效。
第二十三條原則上，職位要素變動時，應對職位重新進行評估，並確定其調整後的分值。
第二十四條 《職位評估表》屬公司機密檔案，僅限公司高層、人力資源管理有關專業人員使用。
第五章員工入職與聘用
第二十五條員工通過招聘、聘任、調崗和崗位對位等方式入職。其中崗位對位由人力資源部組織，由各級管理者對下屬進行對位，由高層團隊或專門委員會進行審核後生效。
第二十六條管理者在員工職位對位時，應根據各等級的參照標準，結合員工的實際表現和職位工作的需求進行客觀公正的對位，對位過程應當與員工進行充分的溝通，獲得員工的認可。
第二十七條原則上，新入職員工應當從職位較低級別入職，並根據員工能力的提公升和實際工作表現，及時調整員工職位等級。
第二十八條員工通過外部招聘進入職位前，應在勞動法規的許可範圍內安排試用期。在試用期滿時，員工實際能力與表現評定，進行正式對位。通過內部招聘，即通過內部競聘、向高一級職位進行調崗等方式進入新職位時，直接進入目標職位。
但內部招聘員工應當安排崗位見習期，見習期滿，應對員工的表現進行評定。評審確實不能滿足職位工作要求的，應通過崗位調整達到能力與職位任職要求相符合。
第六章職業規劃與繼任計畫
第二十九條根據職位工作的不同能力要求，對主體性職位設定同序列多職位鏈。員工在同序列職位鏈上，由低階職位向高階職位過渡的過程，稱為職位晉公升。對員工職位晉公升進行規劃，並通過能力提公升達到晉公升標準，實施晉公升的過程，稱為職業規劃管理。
第三十條公司鼓勵正式就職的員工按職位序列向上一級職位努力，支援員工努力達到上一級職位。
第三十一條達到上一級職位的勝任能力標準，是員工晉級的必備條件。
第三十二條員工的上一級領導和部門經理應當同員工共同制訂個人的職業規劃，確定職業通道和目標職位。為保證目標職位的可獲得性，每個員工可確定兩個目標職位。
第三十三條公司鼓勵員工通過崗位輪換增加復合技能。
第三十四條對每一級職位，內設五級梯次標準，以體現員工任職的成熟程度，員工任職的成熟程度分為「知曉」、「了解」、「掌握」、「精通」、「專家」，員工成熟度的評定由部門經理直接擬定，人力資源部審核、分管上級批准後實施；中層幹部的成熟度由分管高層提議，公司高層管理者確認，總經理審批。
第三十五條原則上，員工進入乙個新職位，應從最低職內等級開始。但薪酬從不低於晉公升前的薪級入職。對績效表現優良，但未達到下一職位任職能力要求的員工，實行職內晉級。
第三十六條員工職內晉級，一次晉公升一級。有特殊貢獻的員工，公司可經總經理部研究，給予一次晉級不超過兩級的獎勵。
第三十七條在實際職內等級低於薪酬等級時，職位上公升一級，薪酬上公升半級。
第三十八條在員工的職業規劃確定以後，公司幫助員工通過學習鍛鍊提公升能力，按計畫達到目標職位的勝任能力。
第三十九條每乙個中高階職位的員工確定兩名培養物件，並在進入下一職位之前，完成培養，並使之達到自身所在職位的能力要求。
第四十條職位及其等級由人力資源部根據公司業務發展與員工管理需求進行設定與調整。設定與調整方案經公司辦公會議決定後生效。公司每兩年應當對職位體系的有效性進行一次評審，並根據評審結果進行優化、調整與完善。
第七章職位的調整
第四十一條根據公司業務發展、員工職業規劃和員工個人申請，公司可對員工職位進行調整。
第四十二條對員工職位進行調整，應按《職位調整流程》進行。
第四十三條員工職位調整後，即按新職位的職位說明書進行管理，採用新職位的職位價值評估分值。
第八章職位體系的管理
第四十四條人力資源部每兩年組織一次職位管理體系的維護和修訂。
第四十五條公司業務發生重大變化、業務流程出現重大分化或重整時，應對職位體系進行系統的評估和調整，以保證職位管理體系對實際業務的支援程度。
第九章附則
第四十六條本制度由人力資源部負責解釋、組織修訂和實施。
第四十七條本制度自發布之日生效。
職位管理制度
注3 評價 審核人規定。七 調職 職位公升級 保級與降級 調職週期 半年。調職方法 根據職位能公升能降原則，公司人力資源部每半年組織對全員進行任職資格公升級 保級和降級的評定。公升級 降級結果最終交由總經理評審決策。注 1 關於不良記錄，指級別處罰 詳見 員工獎懲條令 2 a 指 1 每月考核分在8...
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門衛管理制度 門衛職位職責
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