教導處是學校實施教學研究和教學管理工作的重要職能部門。學校能否順利執行，能否有很高的工作效率，教育教學質量的高低，除校長外，很大程度上決定於教導主任的作用。因此，教導主任工作好壞成為學校執行力強弱的關鍵。
所以，教育界有句俗語：小校長，大教導。
一、教導主任面臨的問題與困惑
在教育教學實踐中，許多教導主任工作盡心盡力，卻事倍功半，究其原因，以下幾點問題與困惑值得深思：
（一）盲目——不知道該管什麼
大多數教導主任上任前沒有接受過任何管理理論知識的專門培訓，而學校層面的教育教學管理研究目前還很不到位，同行之間的交流也比較少。因此，前任的做法、校長的要求、上級的安排通常就是教導主任工作的內容。同時無論誰都可以對教學管理指手畫腳，面對新問題，卻又是誰都無法代替，教導主任去摸著石頭過河，在摸索中前進。
教導主任到底應該做什麼，很多主任心裡沒數。
（二）茫然——不知道該怎樣管
學校教學管理的內容豐富，諸如教學計畫的制定與執行、教學常規的督導與檢查、教研活動的安排與組織、科研課題的確立與實施、教學質量的檢測與分析、教學檔案的整理與規範、教師教學行為的管理、經驗的交流與推廣等。一些主任在具體操作層面上不知道操作要領，不知道怎樣有效組織與安排，致使教導主任想幹卻不知怎樣幹。
（三）忙碌——事情太雜來不及管
課程安排、常規檢查、聽課評課，疲於奔命。統計填表、教導會議、校務會議，各種任務布置、領導意志等等更是攪得教導主任沒有思路。再來個教師請假或是教學評比，代課安排不過來時，自己不得不隨時準備充當全職代課。
教導主任分身無術，管也管不過來。
（四）盲點——需要學習的東西還很多
伴隨著新課程改革的不斷深入，學校教學管理制度的重建已勢在必行。一些教導主任對校本教研、校本培訓、案例教學、教學反思等新課程實施管理的要點及其內涵不了解；對學科課程標準、新課程教材體系不了解；在學校日常教學活動中，對老師們的教學工作提不出有指導性的意見和建議；不會指導教師備課、上課。學習的欠缺，導致一些教導主任專業知識匱乏，不懂的東西還很多。
（五）失意——管了還有人不滿
教導主任工作繁重，付出頗多。即便如此，仍然承受著上下兩級的許多不滿。開學排課有意見，代課安排不樂意，你還得憋著氣和聲細語，老教師不服你管，年輕教師聽不進意見，你管得多了教師反映壓力大，說你要人性管理，批評幾句也不行。
你管得少了校長說你不負責任，認為工作開展不起來。有想法、有委屈也得咬碎了牙齒往肚子裡咽，以免影響大局。——這便是年輕教導普遍的工作狀態。
二、教導主任的角色定位
學校中層管理崗位；教學決策的參與者、教學管理的實施者、教學活動的組織者；教導主任在學校舞台上扮演著不同的角色，只有增強角色意識，準確定位，才能更好地理解和履行其職責。
（一）在學校管理網路中，當好協助者、管理者、協調者的角色
1．教導主任相對校領導是下級，在貫徹落實工作決策方面起中介作用，是協助者。首先要接受校長發出的工作指令，並傳輸給教研組、年級組加以貫徹執行。其次反饋資訊給校長，以調整、強化工作指令。
再次，抓好教研組長隊伍建設，通過政治學習和業務進修、經驗交流、參觀訪問等途徑提高他們的整體素質，並重視發揮他們在教研教改中的骨幹帶頭作用。
2．教導主任相對基層又是上級，起領導作用，是管理者。教導主任工作頭緒繁多，從工作計畫的擬訂到活動的布置、落實；從教學常規的檢查到教學工作的考核評定；從學籍管理、課務管理的科學規範化到指導教師的教研工作，千頭萬緒，十分繁雜。因此，教導主任必須有較強的組織調控能力，要學會「彈鋼琴」，才能履行好領導和管理的職責。
3．教導主任在形成工作合力方面，起紐帶作用，是協調者。一是指導年級組、教研組開展教學研究工作。既要了解同一年級不同學科的教學情況，針對各學科教學的不同水平和質量作分析研究，又要了解同一學科在不同年級的教學情況，針對同一學科教學中存在的差異作分析指導，還要通過年級組長、教研組長聯席教研會等形式，分析研究教師工作，共同**教研教改方案。
二是加強對實驗室、圖書室、檔案室等工作的管理，經常聽取教師對這些部門的意見，指導各室人員熱情周到地為教育教學工作提供優質服務。
（二）在教育教學目標實施中，當好參謀者、排程者、督導者的角色
1．教導主任在決策中起傳遞資訊作用，是參謀者。從工作計畫的制定看，要根據過去的情況和上級要求提出新的設想，作為決策的依據；要協助校長深入群眾聽取師生意見，作為決策的基礎；還要提供、整理各種工作資訊，作為決策的參考。從計畫的修訂看，要向校長提供實施的正反兩方面的情況，並作調查研究，修正計畫，減少偏差和失誤。
最後還要做好總結，積累資料，為以後的決策提供借鑑。
2．教導主任在執行中起組織作用，是排程者。一是常規排程，根據總體安排制定工作計畫，分步貫徹落實，並排程人力、物力組織實施，使決策變為現實。二是臨時排程，即隨機管理，如上級臨時檢查、教師病事假或突發事件，都要緊急排程。
這就要求教導主任有較強的應變能力，善於當機立斷。
3．教導主任在目標實現上起糾偏固本的指向作用，是督導者。要全面貫徹教育方針，落實課程計畫，實施素質教育，確保教育目標的實現。一要抓督導，督促各教研組和教師制定工作計畫，定期檢查執**況，期末搞好總結交流。
二要抓評估，對教研組的工作，教師的教學態度、能力、效果等進行評價，肯定成績，糾正偏差，根據績效評比表彰。三要抓指導，幫助教師提高政治素養和業務能力，增強教書育人的事業心和責任感，激勵他們為教育事業建功立業。
三、教導主任應具備的基本心態
（一）角色的心態
校長代表著一所學校，校長的決策往往是經過深思熟慮的，他的決策是民主後的集中。應該具有全面性、發展性和前瞻性。執行好這種決策會帶來學校的發展與繁榮。
而中層是協助校長的，因此必須具有正確的角色認知，要明確自己是幹什麼的，應該怎樣幹。到位而不越位，通常是你的思想和行動的準則。到位是指工作中要想得周全，幹得認真；不越位則是要堅決貫徹執行校長的決策，不懷疑當然更不能凌駕於校長的位置之上。
成功了是決策的成功，是大家的成功，功勞歸功於集體，歸功於成功的決策；失誤了，首先要反思自己工作流程的每個環節，檢查自己在細節和用人中是否有漏洞，做主動的自我批評，並將反思的結果經過你部下的思考討論篩子，然後把問題直接的或間接的呈給校長。要知道邀功是愚蠢的，攬過是聰明的。釣來的榮譽不是鮮花，而是荊棘。
經驗也說明，只要你努力了，只要你用心了，當乙份榮譽到來的時候，校長首先要考慮的是你，群眾首先想到的也是你。
然而在我們的視野中，因為不能正確的認知自己的角色，失敗的中層並不鮮見。這些中層或者自認高明，感覺自己事事都比校長慮的深遠，技高一籌，因而置校長的決策於不顧，我行我素，甚至跟校長對著幹，你說東，我偏要說西，甚或拉一夥整一夥，搞山頭，不行大義，最終讓人感覺心存野心，無功有過，身敗名裂而走;或者感覺手中無權，心中失落，在校長與教師之間終日無所用心，得過且過，使得本來就很脆弱的中層形同虛設。疏落了中間環節，橋梁和資訊不暢，管理有了漏洞，管理績效從何談起？
如此中層與其有莫如無。前者是做人的失敗，而後者卻是性格的失衡。這樣的中層，由於不能很好地明確自己的角色作用，不但不會給事業帶來生機和生氣，反而會阻礙事業的發展，甚至造成良好局面的破敗。
因此，作為教導主任，找準位置，增強角色意識，對工作對自己的發展都很重要。
（二）積極的心態
具備積極的心態是指乙個人「總是能把好的、正確的方面擴充套件開來，同時在第一時間投入進去」。在繁重複雜的學校管理中，能夠辨別和把握什麼事情應該積極做、努力做，什麼事情必須抑制與克服，首先需要有一顆清醒的頭腦。具有積極心態的人一定是最具先機的人，也當然是最有收益的人。
有乙個老木工造房子的故事，我讀後感觸很深：有一位老木匠，半生之中建造了無數的漂亮房子，老人也為此深感得意。終於有一天他厭倦了，不想再蓋房子了，於是他懇請老闆准許他退休。
老闆回想起老人半生中所造的一幢幢精美建築，很是戀戀不捨，再三地深情挽留老人，老人仍然執意不肯再度留下。自己最好的人要離開了，老闆感到很惋惜，於是就問老人能不能再建一棟房子，就算是幫他乙個忙。木匠答應了，但他的心思已經不在工作上來了，再也找不到以往的那種感覺，所以不僅工藝粗糙，甚至還偷工減料。
房子造好了，老闆來了，他拍著木匠的肩膀誠摯地說：「房子歸你了，這是我送給你的退休禮物。」
還用提木匠當時有多鬱悶嗎，他一定會想到許多如果，如果他早知道他是在為自己造房子，或者他還是像過去一樣的認真，還像過去一樣的心態積極，住在自己建造的得意舒心的房子裡，該是何等的愜意啊！哪能有這等永遠的心痛呢？我們每個人在更多的時候都在為自己做著，如果沒有積極的心態，如果在第一時間你沒有將自己積極地投入該做的事情當中，到那時我們就會不得不住在自己建造的房子裡。
營銷界最注重這種心態的養成了。在這個領域流行一句話：積極的人像太陽，走到****亮，消極的人像月亮，初一十**一樣。
教導主任是教師隊伍的先行者和先鋒，你具備了積極的心態，你才能具有克服困難的勇氣，不但自己的世界裡充滿陽光，同時給你身邊的人帶來陽光。
積極是一種力量。生活和工作中誰都不可能沒有挫折與失敗，真正的成功總是來自大的挫折。如果我們能夠勇於面對困難，積極尋找成功做事的方案，並在第一時間將你的方案堅決的實施，成功一定屬於你，你一定能夠體會到成功的喜悅。
聽事的耳朵、看事的眼睛、想事的腦子、做事的腳步是每乙個有成就的教導主任必備的素質。然而這一切都不能離開積極心態的導引。
（三）主動的心態
什麼是主動？主動就是「沒有人告訴你而你正做著恰當的事情」。在這個激烈競爭的時代，主動總會佔據優勢，被動總要挨打。
教導主任在工作中，如果不是在思想觀念、做事方略、行動步伐等各方面走在群眾的前頭，如果總是等待現成的指令，我想你的職位生涯已經結束。到了這種境地，你最應主動做的事情就是辭職，倒出位子來給能人，給能夠主動想事做事的人。中國用友軟體集團總裁王文京的用人策略是高明的：
等他告訴你怎麼做，等於是等著免職通知書。用友集團有很多事情，不是一定要去找王文京，中層自己就定了，王總給員工乙個「勢力範圍」，提供乙個施展才華的舞台。用友人覺得王文京比較理智。
王總徵求你意見的時候，也就是告訴你結果的時候。教導主任是作戰團隊最基層的首領，這個團隊不但要有大的行動綱領，還要具有小步子行進的指南，要引領教師熟知把握學校的近遠期行動，自覺朝著既定的目標努力。顯然，沒有這個首領的主動思考設計便難以實現。
比如課程改革，當你還沒有進入的時候，你已經發現滾滾大潮正在湧來，如果你有主動的心態，你會及早的帶領你的員工提前做好思想和文化的準備。你也會走出去率先適應，一旦大潮到來時，你就不會驚慌失措，反而從容面對，成為弄潮能兒；有的人明知道加入了wto，各行各業都會出現「狼來了」的危機與恐慌，卻不能提早帶領員工苦練與狼搏鬥的本領，消極等待狼的到來，從而成為狼的犧牲品。而有的人卻能夠積極準備，一方面積極修煉自己的本領，強化內功，另一方面積極搜尋摸索狼的執行軌跡，探求狼的生活習性，從而當狼真來的時候，他已經具備了與之搏擊的能力，甚至能夠做到與狼共舞。
江蘇泰興中學在平日的管理中，更多的實行「狼性化管理」，蔡林森的教師個個都深諳「狼道」。
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