學習集團公司「雙提公升、創一流」現場會講話的心得體會
集團公司在可門召開了「雙提公升、創一流」現場會，會上幾家開展工作好的單位做了經驗交流發言。這些企業「雙提公升、創一流」工作中的具體做法各有側重，各具特色，但都是面對複雜嚴峻的內外部經營發展形勢，牢固樹立可持續創造價值理念，以提公升執企能力和盈利能力為目標，緊緊抓住指標優化、安全管理、經營管理、基礎管理等「雙提公升、創一流」工作重點的有效措施，增強了企業參與市場競爭的比較優勢和能力，為公司系統「雙提公升、創一流」工作積累了經驗、樹立了典範。
學習現場會的講話後，我體會最深的是可門電廠的做法，有以下幾方面。
一是可門電廠始終堅持認真學習、認真組織、認真落實。將「雙提公升、創一流」工作認識融入到靈魂當中了。無論是電廠的領導，還是基層的普通員工，都很認可「雙提公升、創一流」工作，都是發自內心的、真真正正抓落實。
二是可門電廠始終堅持提公升管理。可門電廠原來並不是指標最好的企業，2023年以前還一度虧損，和其他先進企業相比，並沒有什麼突出的地方。但是，他們緊緊抓牢了「提公升」這個牛鼻子，扎扎實實地搞管理，認認真真地抓提公升，使得企業有了跨越式的發展。
三是可門電廠始終堅持認真執行。可門電廠結合自己的實際，創新開展7s管理，不斷提公升。上至公司領導，下至一線員工，都在認認真真、扎扎實實地推行7s管理創新。
從每個環節上，從全員、全過程上，他們都嚴格管理，認真執行，真正地把這種嚴細的精神融入到企業管理的各個方面。
四是可門電廠始終堅持文化興企。可門電廠一直在培育自己的文化，「首席工程師」、「首席技師」的評選，「職工操作法」、「創新工作室」的推廣，以及其他的各種文化活動都開展得很好，職工積極主動的參與。文化是企業真正的內在動力，把管理機制和企業文化有機地結合起來了，把對職工的要求很好地轉化為員工的自覺行為，有效提公升了員工的激情和士氣。
五是可門電廠的管理成效顯著。可門電廠的很多指標都處於前列，甚至排名第一。今年提出了7億元的利潤目標，到一季度已實現2.
35億元，完成全年目標的33.6%，。他們敢於提出「建立國際一流企業」的奮鬥目標和「四步走」戰略，即「2023年，創『五星級』企業；2023年，創集團公司一流企業；2023年，創全國一流企業；『十三五』時期，創國際一流企業」。
有這種「主動加壓、追求卓越」的雄心壯志，帶領職工隊伍向這個目標邁進，工作才能做得越來越好。
總結起來就是價值管理，創新求變，通過7s管理、kyt（全員安全預控）管理、對標管理、價值檢修、燃料管理以及文化建設等各方面工作，最大限度發揮港電一體優勢，構建全產業鏈精益管理模式，實現安全發展、創新發展、科學發展、幸福發展。自「雙提公升、創一流」工作開展以來，企業存在的突出問題逐項得以解決或緩解，經濟技術指標穩步提公升，企業盈利能力明顯增強，員工隊伍精神煥發，充滿幹事創業的熱情。
雲南公司目前經營形勢嚴峻，扭虧任務繁重，要徹底解決公司經營過程中遇到的問題和困難，落實好集團公司開展「雙提公升、創一流」工作要求十分必要。結合我們目前的實際，我認為開展好這項工作就是要找短板，找差距，價值思維，真抓實幹。
首先對開展「雙提公升、創一流」工作思想認識要到位。「雙提公升」就是通過查短板、查瓶頸，「創一流」是目標，「雙提公升」是手段，是關係「創一流」能否順利實現的重要基礎和前提。思想認識到位，才能在行動中確實抓好這項工作。
既然是找短板，就要學習和比對先進，深入查詢影響和制約企業發展的薄弱環節和突出問題，分析自身優勢，查詢差距，發現提公升潛力，找準工作方向，改進提高，有效解決影響公司健康持續發展的突出矛盾和問題，全面提公升執企能力和盈利能力。
找出了差距，明確了努力的方向，就要撲下身子，甩開膀子，實實在在抓幾件事，實實在在做出點成效。
其次雲南公司開展「雙提公升、創一流」工作就是要增強創造可持續價值的自覺性，實現企業可持續發展。增強創造可持續價值的自覺性，實現企業可持續發展，就要節約挖潛、降本增效為重點，抓好電量、燃料、能耗等關鍵指標，著力優化存量資產，提公升發電效益水平，提高企業競爭力，實現技術經濟指標的先進性，盈利能力的可持續性。
增強創造可持續價值的自覺性，實現企業可持續發展就要夯實管理基礎，內強管理。管理提公升的重點在於基層和基礎，紮實抓好基礎工作，建立長效機制，不斷持續推動，把管理水平一步乙個台階地提公升上去。
增強創造可持續價值的自覺性，實現企業可持續發展，就要外拓市場，加強各種優惠政策和市場研究，實實在在的把政策用足，把市場研究透徹，為企業獲得更大的經濟效益。
(該文作者為華電雲南公司財務資產部主任
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