**科室管理
科室、班組作為乙個生產型企業的最小組織單元，它對整個組織的執行效率起著舉足輕重的作用。若每個組成單元的執行狀態是高效的，那麼在統一目標的引領下，整個組織機構的執行也是高效的。
日常管理工作總是很紛雜，比如綜合管理工作千頭萬緒，有行政會議、接待應酬、後勤服務、人事管理等等，既是員工的保姆，又是領導的助手。如何搞好科室管理工作往往無從下手，究竟如何能擺脫諸多的紛亂，進而發揮管理的核心職能，主要有以下幾個突破口。
一、科室管理者角色的定位
1.價值創造定位
管理學大師德魯克曾在《管理的實踐》中講到，組織管理者的價值在組織之外。也就是說科室管理者通過對外的協調溝通、爭取競爭性資源創造價值，科室內的事務由科室成員來完成。如果整天糾纏在內部日常事務之中是不會創造管理價值的，也不是管理工作重心所在。
科室管理者對內的職能僅在培訓團隊和思考問題兩個方面。培訓團隊是指管理者通過引導、開發利用內部或者外部資源改進團隊短板；思考問題是指管理者通過預想、計畫「將事理順，將人用到位」。
2.管理職能定位
科室管理者不是乙個業務員，他要求具備比業務員更高的管理高度和深度。但是科室管理者是業務內行，它諳熟於各類業務，但能將各類業務統籌安排，同時能敏銳的發現業務操作存在的缺陷。在用人的過程中，將熟練業務的人員等同於科室管理者是不合適的。
業務員成為科室管理者等同於讓乙隻羊去帶領一群羊，最多還是一群羊；而乙隻狼帶領一群羊的結果是，群羊變成了群狼。
二、打造團隊優勢
1.樹立團隊意識
隨著經濟的市場化、職能的專業化，要完成某一項工作不是乙個人單槍匹馬能夠做到的。在共同的目標下，需要更多的人參與，需要更多的智慧型和力量，這就是團隊的雛形。團隊意識主要有兩層含義：
一、任何行動只有步調一致、齊心協力才會取得預期的效果；
二、要共同進步、平衡成長，不追求個人英雄主義，若團隊是乙個英雄主義型團隊，那麼有一天英雄離開了，團隊也就不復存在了。
2.團隊中正確的用人觀
現在社會天才已是鳳毛麟角，而且也是可遇而不可求的事情。所以，用好團隊中每個人才是務實的。人才的定義應該是符合公司發展要求的人就是公司的人才，那麼首先讓團隊中的每個人成為公司的人才，然後在公司這個平台上逐步培養他、發展他，使之成為社會的人才。
人是具有主觀能動性的，屬於管理要素人、財、物中最活躍的因素。他們有著各自的能力、意願，因此也最難處置。對於沒有能力且沒有意願的成員，應該採取指示式的用人方式，告知他「一該做什麼、二該做什麼、如何做」等等；對沒有能力但有意願的成員，應該採取推銷式的用人方式，看著他忙碌的辛苦，耐心的教給他做事的方法、思路；對有能力但沒有意願的成員，應該採取參與的用人方式，遇事多讓他們參加討論，發揮他們的才能，一旦按照他們提出的解決方案處理問題，他們將會非常主動、積極的實施該方案；對於有能力且有意願的成員，採取授權的用人方式，管理者的口頭禪是「我相信你，放手去幹吧！
」三、重視團隊的培訓提公升
管理者的重要職責之一就是對團隊的培訓，也包括對自己的培訓提公升。這也是乙個團隊組織之所以能夠長期存在、之所以能夠保持強大戰鬥力的原因。一方面團隊成員如果覺得他們的管理者不能讓他們成長，那麼會逐漸失去追隨的動力，選擇默默離去；另一方面如果團隊不培訓，面臨問題時沒有足夠的能力解決問題，同時長期的閉塞導致跟不上外部世界的更新與變革，最終在競爭中消亡。
團隊的培訓提公升主要抓住以下幾個方面：
1.崗位的價值（或公司的要求）與個人成長進行相一致的詮釋。對於美好的一致性的成長前景的詮釋是組織的責任更是管理者的責任，它要求管理者具有一定的高度和深度。
比如：統計崗位，目前實質工作內容是收集資料後交領導分析、決策。對於該崗位的前景詮釋是：
通過資料統計，對資料進行分析，通過分析了解公司的經營狀況；如果有必要的話分析地區相關資料後，就會了解地區的經濟狀況；若對行業資料的分析，就會掌握行業的發展狀況。就個人素質而言具備了分析能力後，學習部分管理運營知識，此時的統計員就具備了從事管理運營工作的條件；若通過長期的資料分析，逐步掌握了經濟執行規律，那麼他將獲得經濟發展的**能力，此時他具備了從事經濟管理工作的條件。通過詮釋，統計員個人的職業發展路徑是：
統計員—>運營管理—>經濟分析員—>資深專家。在此過程中，管理者的責任是幫助、引導成員，為成員創造一切成長所需的必備條件。
2.建立體系化的培訓內容。培訓內容的體系化是輔助成長的基本要求，一方面培訓知識層次是不斷發展、加深的；另一方面知識點（課程內容）是全面的，不僅涵蓋了知識本身還銜接了知識點的上游，衍生到知識點的下游。
繼續以上述的統計員崗位為例。知識的體系性要求培訓的知識由淺到深應該包含：統計學、統計工具、資料分析、分析思維、管理學、經濟學、企業管理學、微觀經濟學、巨集觀經濟學等等；某一點的知識全面性要求統計員在統計崗位必須掌握excel軟體、資料分類、生產資料獲取等等更為細緻的內容。
中國通訊巨頭華為公司採用了「培訓連線職業生涯，並推動勝任能力提公升的」的培訓體系，在實踐操作過程中僅管理通道的培訓就設定了5個層次等級，引導員工逐級發展。具體每個層級中有詳細的課程體系及師資力量的支撐。正是這種提公升模式保持了華為人才的成長、贏得了市場的競爭力。
3.培訓成果轉化，是指將學習掌握的知識或者提公升的能力通過生產價值或者個人價值的方式展示出來。生產價值的體現主要通過改變工作崗位或者提高工作標準來實現；個人價值一方面體現在崗位貢獻價值，另一方面體現在個人經濟價值。
如果一味的強調培訓，而忽略了培訓成果的轉化，培訓就會陷入形上學的困境，經年累月的應付也會逐步消耗了團隊的戰鬥力。
在為了解決培訓成果轉化問題，2023年以後日本工業企業中開始流行能力工資制，薪酬結構中能力工資佔20%-40%。豐田汽車公成功的應用能力工資制，解決內部人才培養，提高組織執行效率，以適應國內市場飽和、業務全球化等挑戰的問題。
如何搞好品質管理
隨著inter 技術的興起，人類步入了數位化時代，電子商務和電子資訊滲透到生活的每乙個角落，全球經濟一體化之勢銳不可擋，新知識與新技術的蓬勃興起，品質管理技術融合了現代管理技術和統計技術，正飛速向前發展，一些新的品質管理理論方興未艾 零缺陷理論 6sigma理論與經典品質管理理論交相輝映，正如美國質...
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如何搞好車間管理
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