2023年總體來說，公司發展不算順利，更不算成功，作為歷史它並不是輝煌的一頁，但卻真切的反映出公司發展中存在的很多問題。首先，從個人來說，我感覺2023年工作並不輕鬆、每天都很忙碌，總是有很多事還沒有處理、還沒有完成。事實上，我看到的其他部門負責人也同樣特別忙碌。
但是忙碌的結果呢？成績呢？利潤呢？
顯然，付出的勞動、付出的辛苦與推動公司發展並不成正比，那原因在哪呢？我個人總結了下，感覺造成這種現狀的原因主要有以下幾點：
1、在企業管理中，正常組織的運轉往往離不開制度、流程、權責三個部分。通過明確部門崗位的權責、形成清晰的工作流程、並且通過各項制度進行鞏固，最終為企業的長遠發展提供保障。
2023年公司組織結構圖多次改變；人員崗位及辦公室頻頻調整；中高層的管理權、審批權等來回變動；工作的安排、制度的執行，從高層到基層都沒有嚴格的按照層級管理和崗位職責去落實；為了乙個人消耗管理層大量的時間和精力去開會研究、討論，之間沒有信任、沒有默契，本來通過溝通、協調就可以解決的問題，弄出一張又一張申請、報告、辦法、記錄、備忘錄等，很多時間都在弄這些東西，然後確認、簽字。這就是乙個非正常的狀態，《索亞管理規章制度》本身就是公司管理的依據，哪有那麼多特殊的情況、特殊的權力需要用這一張又一張紙去補充。
建議：（1）公司確定好發展方向、組織規劃、組織結構後就不要再調整再變動；
（2）管理層帶頭嚴格執行公司制度，高層下達指令的時候先統一意見再下指令，領導之間的意見不一致，讓下面的人很難辦事；
（3）開會注重效率，注重結果，不偏離主題，認真做好會議紀要，並一一落實工作責任人；
（4）只根據實際情況完善管理制度，不再弄出一張又一張申請、報告、辦法、記錄、備忘錄等。
2、加強管理層隊伍建設，提公升管理人員管理技能和綜合素質，建立人才梯隊，實現人才和工作的層級化。
建議：（1）進行管理人員管理技能培訓，提公升管理人員綜合素質。實行「部門領導負責制」，即屬於各部門的所有工作，第一責任人為各部門負責人，部門負責人有責任在規定的時間內安排並督促處理好各項工作任務，避免出現「功是領導、責是員工」的情況。
（2）管理層人員有責任維護索亞管理團隊形象，不得隨意渲染個人情緒、公開發生爭執，否則當月績效考核為0分。
（3）人才培養是管理層人員重要的工作職責，要求管理層人員做好人才梯隊建設，作出《年度人才培養計畫》，考核各部門負責人部門內員工的流失率及人才接替能力，培養一位能接替自己職位的優秀員工。
（4）從高層到中層要嚴格按照管理層級及崗位職責範圍安排工作，高層避免將這部門負責的工作安排給他部門去做，避免不通過部門經理直接安排工作給部門員工；部門經理應根據崗位職責合理安排部門人員工作，避免出現部門員工工作間的矛盾或忙閒不均的情況。
3、完善管理體系，以結果為導向，形成閉環管理，增強各崗位員工的執行力和責任意識。
公司裡有這樣一種現象，員工對程式負責、對形式負責、對苦勞負責，就是不對結果負責。沒有結果，你付出再多都等於零。可見結果導向的重要性，那結果是什麼？
我認為，只有包含以下三要素，才算有結果，即有時間、有價值、可考核。只有付出了時間、創造了價值、能夠評價優劣好壞的工作才叫有結果。
建議：為了這個結果我們應將公司年度戰略目標分解到部門和個人，並與月度計畫與總結、周計畫與總結、工作日誌、績效考核等結合起來，形成閉環管理。讓每個人都清晰了解到公司戰略的進展情況，明確自己在公司戰略中有舉足輕重的作用；並採用周例會的形式，將工作匯報系統化，流程化。
4、加強員工培訓，尤其是對「時間管理」的培訓。基於「時間管理」的技巧，改善工作拖拉的現狀。
根據「時間管理」理論，工作可以按照重要程度和緊急程度劃分，並且基於人才梯隊採用不同的策略。（1）重要且緊急的任務，應當立即親自落實；（2）重要但不緊急的任務，應當在後期工作中不斷投入思考並且逐步落實；（3）緊急但不重要的任務，可以一定程度分派給下屬完成，以便騰出更多的時間思考重要且不緊急的任務；（4）不重要不緊急的任務，可以在空閒時落實。
建議：進行全體員工《心態管理》、《目標管理》、《時間管理》、《學習管理》、《行動管理》五項管理培訓，提公升全體員工的職業化素養。
卞曉培2023年3月3日
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