一、年度經營計畫的結構
年度經營計畫的內容由八部分組成，因而可稱之為「八股文」。其中的核心部分是立項，此外還要考慮到立項的前因後果，在時間、資源上的配置等。年度經營計畫的內容要適中，如果太長，會過於浪費精力；如果太短，說明思考得可能不夠深入、完整。
年度經營計畫的基本結構與格式，主要包括：
1.戰略目標
這一部分是對企業整體戰略目標的描述和回顧，目的是保證年度經營計畫與企業發展戰略一致。該內容中要包括本年度公司的發展戰略就下年度在整體戰略中的地位和狀態，並據此確定本年度的主題——工作主題。
2.發展目標
這一部分很簡略，用幾行字簡單闡述即可，專門介紹企業為下一年度設定的發展目標。
3.市場分析
這一部分是對整個市場的分析，並提出企業下一年度的經營整體策略。
4.具體立項
這一部分的內容是，基於企業的整體策略應該如何立項，具體要立哪些專案。
5.專案資源需求
這一部分的內容是，為了實行具體專案，企業需要哪些資源，從而做出預算。有時也會涉及人力資源等因素的討論。
6.執行時間計畫
這一部分是關於企業全年所有專案的時間安排。企業要根據具體的時間安排，制定一張總體時間表，對所有專案進行排期。這張表要足夠大，能包含所有專案。
同時，所有專案的時間安排要科學，避免衝突，保證按時完成計畫。
7.監控計畫
在這一部分要列出保證計畫實施的工具和方法，即為了實現計畫，應當如何監控，以保證其質量。
8.風險評估與對策
這一部分是關於計畫在執行過程中可能遇到的意外情況，要說明計畫在哪些情況下需要調整或重新實行。正所謂計畫趕不上變化，再好的計畫也可能遇到意外情況，那些每遇到意外就需要重新制定的計畫是沒有指導意義的。因此，要事先設定修改計畫的條件。
二、年度經營計畫的制定原則
制定年度經營計畫時，需要遵循以下四項基本原則：
1.自上而下的制定模式
年度經營計畫不是一項孤立的計畫。很多企業在制定年度經營計畫時，往往只參考上一年度的計畫，這是一種目光短淺的做法。因此，在制定年度經營計畫時，要始終以企業的總體戰略規劃為指導，從全域性出發，做好每一項工作。
2.圍繞目標
企業一旦確定目標，就要緊密圍繞目標制定專案，切忌出現與目標毫無關係的專案，尤其不能看到競爭對手採取行動就盲目跟風，這是一種僵化的思考方式。企業應該圍繞目標建立一套自己的邏輯方法，明確具體工作。
3.以市場為導向
企業一定要以市場，即客戶和消費者為導向制定年度計畫。從根本上說，營銷能否成功，不是取決於投入的多少，而是企業生產的產品能否滿足客戶的需求。以蘋果公司為例，它對廣告的投入並不比中國的很多公司多，但依然能贏得消費者的信任，最重要的原因是其設計出的產品以客戶為導向。
企業要做到「把市場作為所有工作的中心」，在制定年度計畫時就要真正從調研客戶開始，思考或觀察**以了解行業的發展趨勢，並以之為導向決定為客戶提供的產品。因此，企業在制定年度經營計畫時，必需要考慮的不是競爭對手在做什麼，而是要牢牢抓住消費者。
4.整合資源
年度經營計畫是乙個工業化的專業協作體，它不能由乙個部門完成。企業在制定年度計畫時，要把公司所有部門的主要負責人聚在一起，進行分工，全部參與。例如，生產計畫由生產總監立項，銷售計畫由銷售總監立項，人力資源計畫由人力資源總監立項。
最後，所有總監要達成協議，並在年度經營計畫上簽字，相當於對彼此和組織做出的承諾，因此，必須嚴肅對待。
三、年度經營計畫的管理流程
年度經營計畫的管理流程是企業管理中最重要的一部分，其流程主要包括：
1.資料準備
企業在制定年度計畫之前，要進行資料準備，充分收集背景資料。
總體來說，需要收集的背景資料可以分為五大類：
戰略規劃
企業制定年度計畫的前提是戰略規劃，要以長遠的眼光看待問題，不能走一步算一步。
市場調研
四、年度經營計畫制定流程
企業制定年度經營計畫時，首先面對的問題是由誰負責主持制定年度經營計畫。在企業中，年度經營計畫不能由總經理制定，否則會干擾整個計畫的科學性，也會影響各部門之間的協作。國際公司通常都由乙個特殊角色擔當年度經營計畫的專案負責人，即市場總監。
市場部的角色非常重要，是總體策劃的中心，年度經營計畫的制定應當由其負責。
一般來說，年度經營計畫的制定應遵循以下流程：
1.專案啟動會
啟動時間
對於年度經營計畫這類常規型專案，到了每年相應的時間就要啟動。啟動時間依公司的經驗值有所不同，對於經驗較少的公司來說，要盡早啟動針對企業在第二年發展目標的常規專案，這個時間通常在每年的9月15日至10月1日。
參會人員
專案啟動後，整個專案的基本運營就有了乙個邏輯流程。專案啟動工作需要公司總經理和各部門總監召開乙個重要會議，即戰略回顧會議。
會議內容
會議主要關注兩點內容：第一，在原來的戰略規劃中，下一年度的經營計畫所處的狀態和地位如何；第二，按照戰略規劃，這一年度經營計畫的專案、工作和策略是否得到了落實，落實了多少，如果沒有落實，就要列入下一年的計畫。
會議成果
專案啟動會要輸出兩份重要文字檔案：
戰略性立項。根據對戰略的分析輸出的戰略型立項，即把戰略中沒有完成的策略轉化成具體的專案，將之確立下來。
明年的增長目標。明年的增長目標，不同於明年的目標。增長目標指的是增長率，而非具體的銷售額，因為後者具有不確定性。
這兩份正式檔案定稿後，要由總經理簽字認同，並確定增長目標。
2.市場調研
企業提出目標後，要將其交給承接具體目標的部門，即公司的第一部門——市場部。市場部接收到增長目標後，要收集市場資訊，進行市場研究，為決策提供依據。
市場部要根據市場中存在的問題，提出下一年度的營銷策略，並按重要程度進行排序，考慮哪些是必須做的，哪些是可以選擇的，形成正式檔案。
3.經營目標設定
下一年度經營目標是總經理簽發的正式檔案。
年度經營目標
年度經營目標由戰略規劃指導制定，應以量化的方式表示。營銷目標通常分為：銷售額指標、利潤指標、銷售量指標和市場占有率等。
科學地制定目標
目標是計畫的核心，目標是否合理主要基於戰略與資源的限制。
合理地制定量化的年度經營目標
合理的年度經營目標具有以下特點：
第一，符合公司戰略目標、品類規劃目標、品牌規劃目標、年度經營目標的層級原則。
第二，目標與公司資源現狀基本匹配。
第三，與市場容量及其增長速度基本匹配。
第四，與市場發展可能性的**基本匹配。
4.策略制定
下一年度經營計畫策略由市場部正式提出，總經理及各部門負責人簽字。
年度經營計畫策略
年度經營計畫策略主要包括：
第一，宣傳策略。
第二，渠道策略。
第三，性價策略。
企業資源能力分析
對企業資源能力進行的分析，主要包括：
第一，資本能力分析。
第二，技術與生產能力分析。
第三，營銷管理與執行能力分析。
第四，人力資源現狀與能力分析。
5.前端部門立項
前端部門立項列表，要經總經理及各部門負責人簽字。
策略形成正式檔案後，市場部要將其傳遞給幾個重要的前端部門進行立項。其中最重要的前端部門有三個，即企業的推廣部門（有的公司會把它合併入市場部）、銷售部門以及科研部門。這三個部門會把市場部當作客戶來對待，他們在接到策略後，會組織內部進行技術討論，以研究如何實施這些策略。
同時，專案和策略之間並不是一一對應的，乙個策略可能對應兩個專案。前端部門立項之後，還要進行支出預算和分配其他資源的工作。
要點提示
企業最重要的三個前端部門：
① 推廣部門；
② 銷售部門；
③ 研發部門。
6.需求傳遞
前端部門根據策略及立項需求，要分別向生產部傳遞生產需求，向財務部傳遞財產需求。這兩個部門是與前端部門聯絡最緊密的，前端部門要想解決問題，必須獲得這兩個部門足夠的支援。上述所有部門，分別向人力資源部傳遞人力資源需求，向行政部傳遞行政需求。
需求傳遞的流轉過程，如圖1所示。
圖1 需求傳遞的流轉過程
各部門在發現以往存在的問題後，提出需求的依據主要是立項的內容。同時，需要在部門內部進行調研。例如，銷售部總監會應組織各地區銷售經理提出在銷售過程中存在的各種問題，如財務報銷、財務單據的交接、儲運的質量、**的時間等，把這些問題收集起來，將高發性問題翻譯成需求，告訴其他兩個部門。
有些公司把財務部門作為管控部門，這是一種錯誤的做法，會降低整個組織的效率，因為一筆錢該不該花，該怎麼花，該花多少等問題應該由相關的職能部門、專業部門決定。只要不違反財務制度，財務部就應該保證供給。因此，財務部應當轉化角色，成為支援部門，真正支援前端部門的運營。
7.後端部門立項
接收到前端部門的需求後，後端兩個部門（生產部和財務部）應當針對前端部門提出的問題進行組織內部討論，討論結束後也要開始一項重要工作——立項，並進行優先順序排序，把這些需求落實成為專案。比如，破損問題應該如何解決，生產部負責儲運的職能部門就要考慮如何改進對儲運的保護措施；負責物流的職能部門也要想辦法縮短運輸距離，加強搬運質量。
後端部門分析問題之後要提出解決方案，並進行簡單測試。如果測試成功，問題得到解決，便可立出關於優化公升級儲運方式的專案。立項完成後，這些部門也會產生需求，一方面是對人的需求；另一方面是對周邊環境，如車輛配置、廠區、員工宿舍環境等一系列需求。
此時，這一部門也需要向後端部門提出需求，即人力資源方面的需求和行政方面的需求，這些需求將傳達到人力資源部和行政部。這兩個部門的設立目的是讓各個部門都有足夠的人力資源和各種支援，包括it技術、廠區保安、後勤等方面的支援。這兩個部門經過內部討論，也會針對前端部門的需求立項，轉化成具體的解決方案。
部門立項主要包括五次：第一次是戰略立項，第二次是前端營銷部門的立項，第三次是財務部門與生產部門的立項，第四次是人力資源部門和行政部門的立項，第五次是對常規型專案的立項。將這五類立項整合，就生成了公司的年度經營計畫草稿。
每乙個專案都直接對應要解決的問題。
8.年度預算
生成年度經營計畫草稿後，要把它交給總經理，由其審閱計畫目標和成本預算問題，檢驗計畫是否符合企業發展戰略對利潤的要求。如果符合，就可以定稿；如果發現預算太高，就需要進行一項很重要的工作——與各個部門進行預算討論。
預算討論的主題有兩個：第一，削減專案，去除次要專案；第二，削減預算，盡量壓縮預算，使之與企業的利潤目標靠攏。同時還要考慮，不能把所有預算都分配給專案，要留下10%至15%的機動預算，即後備資源，以免需要增加新專案。
預算的壓縮可以按具體情況分配到各個專案上，如此稍微調整管理成本，可節省公司預算。
年度經營計畫的結構制定原則與流程0625
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年度經營計畫的結構制定原則與流程測試答案
測試成績 100.0分。恭喜您順利通過考試！單選題1.下列關於企業制定年度經營計畫需要遵循的基本原則，說法錯誤的是 a 以市場為導向 b 圍繞目標 c 自下而上的制定模式 d 整合資源 正確答案 c 2.在制定年度經營計畫之前，企業收集的五大類背景資料中，能促使企業以長遠目光看問題的一類資料是 a ...
制定年度經營計畫步驟
第十六講設定營銷組合策略 一 產品策略之產品組合策略 導言16 1 產品代表的意義 產品涵蓋了如圖 1 的意義，當然,產品的主體可以是有形的產品，如耐久性消費品，也有可能是一些無形的產品，如金融服務等。產品所代表的意義，表現於三個方向 1 效用 指產品能夠滿足消費者的需求或解決消費者的問題，如施樂銷...