績效考核，需要強制分布嗎？
文/石才員
強制分布惹煩惱
2023年，我在美的電磁爐公司擔任培訓發展主管，整個培訓管理團隊包括我和兩名下屬。下半年，公司決定，採用強制分布的辦法，將組織（部門）績效擴充套件為員工個人績效。具體做法如下圖所示：
把部門和個人的績效等級分為sabcd共五個層級，部門績效考核的等級決定了該部門員工個人績效等級的分布比例，並且這個比例必須是強制分布的。
圖1.員工個人績效等級強制分布圖
說明：s——卓越、a——優秀、b——良好、c——合格、d——不合格，其中員工績效為c、d的每個月的浮動工資將不能全額領取，並且明確規定部門績效為c的部門內的員工個人績效必須有人為c，部門績效為d的部門內的員工個人績效必須有d，與部門人數無關。
當時，人力資源部的部門績效根據公司的戰略目標與指標分解而成，每個月根據部門指標考核的實際得分來評定部門的績效等級。培訓組在整個人力資源部投入的資源非常多，因此上級在給我定指標時要求很是嚴格，導致績效評估等級經常為c，甚至d。這就意味著，我要拿這樣的績效結果來對兩名下屬個人績效進行強制分布，乙個為c另乙個為d。
每到等級評估的時候，我都非常痛苦，為了改變這種局面，幾乎每個月底與上司共同制定績效指標的時候，我會討價還價，盡可能降低目標指標的難度，當上司不能接受我的意見時，我只好明確攤牌：我們部門就兩個下屬，叫我如何強制分布？培訓組的業績不好，是我的責任，我的能力不夠評為c或d，我會反省和改進，可是我的下屬可一直盡心盡力地完成了我布置的任務啊……
當時的我，管理經驗和人力資源專業知識都比較匱乏，所以未能夠很好的去追究、分析與解決這個管理難題，好在後來整個事業部取消了績效等級的強制分布，此事也就不了了之。
直到最近，好友阿國在自己的公司晉公升為區域銷售總監，晚上**聊天時，他突然問我，他現在所管轄的團隊中有兩位業績不佳的業務員，甲剛入公司，雖然經驗和能力不足，但態度非常積極；乙是一位銷售經驗豐富，但態度消極的老油條。如果公司要請其中一人離開，我會請誰離開？
我想了一下，給了他乙個這樣的答案：
開除員工是件很嚴肅的事情，按照新的勞動合同法，必須有正式的書面證據證明員工不能勝任崗位要求，所以應該是開除業績最差的員工。這裡，業績差需要有乙個明確的標準，只有應用正確的標準才能考核與區分出正確的結果。因此，通過績效考評得出正確的正態分佈不失為解決此問題的乙個有力的工具。
但因為企業在進行績效考評的時候經常出現不了正態分佈，所以我們不得不無奈地啟用績效等級強制分布，通過績效結果的強制分布，你就能找到那個業績最差的業務員，不過在績效考評中到底需不需要用強制分布，我很懷疑。
強制分布：韋爾奇vs德魯克
績效強制分布的爭議由來已久，比較有代表性的就是管理大師傑克.韋爾奇和彼得.德魯克。
前者是ge公司前ceo，以強制分布著稱，他提出的活力曲線認為，組織內員工的業績總呈正態分佈：排在前面的有20%的員工（a類）、中間有70%的員工（b類），排在後面的有10%的員工（c類）。因此，要保持10%的淘汰率法則，強化競爭從而最大限度地發揮人的極限能力。
每年，ge公司會針對各事業單位的主管打分，區分出abc三個不同等級的績效表現。最傑出的a級員工必須是事業單位中的前20%；b級員工是中間的70%；c級員工約10%，ge以正態分配的活力曲線來呈現這種概念。a級員工將得到b級員工2～3倍的薪資獎酬，而c級員工則有遭到淘汰的危機，活力曲線是年復一年、不斷進行的動態機制，以確保企業向前邁進的動能。
彼得德魯克則認為，員工的績效很大程度上是管理者的責任。在整個管理者工作的界定中，德魯克並沒有提到懲罰，而且還在有意識的淡化績效評估。德魯克在《管理的實踐》一書中更是這樣的對績效評估進行了描述「對績效評估而言，最重要的是分析能力，但採用的衡量方式必須有助於自我控制，而不是從外部或任由上級濫用衡量方式來控制員工、支配員工。
在德魯克看來：績效評估只是衡量標準中的分析能力的體現，它並不能上公升到管理者的主要工作上來，但因為管理者的工作除了分析員工表現外，還需要評估及詮釋他們的表現，所以績效評估必須存在，就是因為評估的存在，評估的方法不能讓員工自我控制，所以這個才會成為管理者工作中得最弱環節。
如果用德魯克的以上的管理理論來評估ge傑克.韋爾奇的活力曲線理論，很明顯二者的觀點是相背離的。
強制分布緣何失效
隨著知識和經驗的增加，我不斷思考自己當年進行績效評估時的經歷。事實上，人力資源管理者在進行績效評估時，得出的績效結果很少是這種正態分佈。所以，為了區分團隊中員工的績效等級，我們被迫採用了強制分布的方法，通過這一方式逼著企業裡面的管理者區分出下屬的優劣，頗有一點「急病亂投醫」的意味。
這種為了評估而評估的「形上學」的績效考評，「治標不治本」，顯然沒有任何意義。
強制分布對企業績效管理最大的障礙就是掩蓋或者阻止了我們對績效考評標準和績效評估過程的質疑和優化。企業設計績效考評的標準就是為了闡明、指出組織需要與期望的價值觀、員工的工作行為和工作結果，企業實施績效管理的目的就是為了牽引、強化員工的工作行為與結果。企業重視什麼就考核什麼，考核什麼員工就做什麼。
員工的態度與能力不一樣，自然績效結果就會不一樣，如果實際績效考核結果並沒有出現ge公司管理實踐中的所描述的正態分佈，說明我們的考評標準和評估方法有問題，可能的問題如下：
1、考評的標準不合理。目標指標設定的過高或者過於嚴格，大家都達不成標準；目標指標設定的過低，大家都能夠達到標準。這兩種情況都不會使績效考評結果出現正態分佈。
2、評估的方法不合理、不科學。如果用於評估員工個人的績效資訊未能得到有效的收集和記錄，或者沒有選擇恰當的考核關係，那麼在績效評估的時候就會產生主觀臆斷的打分，這樣評估方式所得出的結果自然很難保證正態分佈。
為了得到考評結果的正態分佈我們需要不停的改善與優化我們的考評標準與方法，所以績效考核不需要強制分布，但我們可以利用正態分佈來檢驗我們的考核標準與方法是否正確有效。
ge的績效管理實踐運用到國內民營企業中來最大的問題就是「人情」二字。一旦將員工的績效結果進行等級劃分，劃分為ab類的員工能夠受到獎賞，當然是皆大歡喜。但劃分為c的員工將面臨淘汰或者降薪、降級，這對於國人來講是一種非常苛刻的懲罰。
企業進行獎懲的目的無非就是鼓勵那些符合組織期望的行為發生或者出現的頻率增加；或者減少或者消除不期望出現的行為。
企業進行獎懲的理論依據是美國著名的行為心理學家斯金納的強化理論：人是沒有尊嚴和自由的，人們作出某種行為，不做出某種行為，只取決於乙個影響因素，那就是行為的後果。當人做出某種行為之後獲得了乙個對他有利的結果時，這種行為以後就會重複出現；當做出某種行為後獲得了乙個不愉快的結果時，這種行為以後就會減弱或消除。
但懲罰就能夠制止組織內部的績效不良行為嗎？如果只有懲罰，沒有告訴員工為什麼要懲罰、以後怎麼避免懲罰，那麼這種懲罰可能讓員工感覺委屈不公，甚至在組織內部造成一定的衝突。更要命的是員工績效行為或者績效結果的不良，難道與管理者一點關係都沒有嗎？
是他乙個人的全部責任嗎？
當然，這種秋後算賬、片面單調的績效考評隨著績效管理理論、方法與工具的完善逐漸淡出人力資源管理的歷史舞台。因為越來越多的人意識到企業績效管理需要制定明確的績效標準與計畫、績效實施與管理（績效輔導）、績效評估、績效反饋。
強制分布不如強制執行
管理是一門實踐的方**。本人在多家企業從事過人力資源管理的工作，使得我有機會接觸到國內較多的大中型民營企業。在思考這些民營企業的績效管理的時候，我發現他們設立的績效衡量標準都不甚科學、合理，但結果卻是讓人驚訝，這些民營企業往往是業績增長斐然的。
究其因，就是這些民營企業管理團隊敢於實踐、長於執行。
乙個再好的戰略目標與規劃，如果執行不到位，絕對出不了業績；乙個只要大方向不偏離的戰略目標與規劃，即使它各方面設定不合理、不科學，只要能徹底執行，也能帶來業績的高速增長。
國內民營企業在對業績目標的執行的過程中會用到很多的策略與方法。其中乙個最主要的思路就是分解、分解再分解。華信惠悅公司研發的乙個簡單的戰略目標指標層層分解的工具——og**，就是乙個很好的例子。
如下圖所示，og**從上向下傳遞，下一級支援上一級並體現上一級的要求，以確保公司的步調與重點一致。在制定過程中需要充分溝通，既有要求也有承諾。
下圖就是乙個很好的例子。
國內民營企業的管理均較為粗獷，但是其執行力卻是十分的強大，在美的流行的一句話是「做了再說」，事情不管對不對，先做再說，錯了再改；在三一做物業管理時，所有的行政服務工作事項都有對應的時間限制，讓人疲於奔命；柒牌的老闆說：決策出來的東西，哪怕就是狗屎大家也得把它吃了；目前所在的這家公司為了保證每個制度都能得到有效實施，老闆要求每個員工必須強記制度並定期參與考試。這種敢於試錯的勇氣著實可嘉，但是更提醒我們制定人力資源政策的時候，一定要三思而後行。
績效考核等級需要強制分布
我們說，對於每乙個企業，他都有乙個成長的過程，而在這個過程中，我們的企業都有乙個發展的方向，當我們需要監控這個方向 而不是放任自流的時候，我們就需要一種制度，這種制度就是績效考核。績效考核是當前眾多企業考核員工和分支機構的一種重要管理方法。企業為了實現生產經營目的，利用諸如 目標考核法，360度考核...
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