一、網點簡介
泰平支行位於天津市最南端的太平鎮，是大港支行最早的三家網點之一。長期以來，泰平支行一直致力於扎根鄉鎮、服務三農的建設。三十年來，泰平支行與當地民眾形成良好的社群關係，業績也逐步攀公升，逐步成為大港農行最優秀的網點之一，也是其他網點員工比較嚮往的網點之一。
二、網點人員現狀描述、問題描述
（一）泰平支行人員現狀
泰平支行現有工作人員13人。從職能上分，泰平支行包括支行行長一名，除行長以外，外勤共包括營業經理、對公負責人、個人客戶經理各一名；內勤9人，除了今年新調來的一名大學生暫未定崗外，包括會計主管1人、儲蓄櫃員2人、對公櫃員2人，聯行和後台清算2人，憑證調撥及atm管理員1人。從年齡上看，50歲以上4人，30至45歲4人，30歲以下5人（包括今年新入行的大學生）。
長期以來，泰平支行沒有專職的大堂副理，幾名外勤人員除了幹好各自的本職工作之外，還兼任著大堂副理的角色。內勤人員方面，儲蓄櫃員和對公櫃員均有30歲以下的4位年輕人擔任。4人當中，有兩名專職儲蓄櫃員（包括一名大庫）和一名專職對公櫃員，另有一名櫃員自由度比較大，兼顧對公和個人業務，以遞補其他員工出現特殊情況以及對公或個人業務比較忙的情況。
內勤的聯行清算、驗印、憑證調撥、二級授權等後台業務由三名50歲以上的老員工擔任。
（二）泰平支行人員管理上存在的問題
儘管在人員安排上，我網點綜合考慮了崗位職責、員工能力、年齡搭配、績效和計價分配等多方面的因素，以提高員工工作積極性和主動性，實現人員的優化配置。但是，我行目前依然存在一些問題，主要包括：
1.崗位空缺與崗位交叉造成的空缺假象。崗位空缺主要體現在泰平支行沒有固定的大堂副理崗，造成外勤人員無法專職於自己的工作，這一問題在春秋兩個忙季顯得更加突出，這使得泰平支行的客戶分流狀況一直位於支行比較靠後的為位置。
而所謂空缺假象是由於各個員工工作態度不一等原因，造成各員工業務量存在巨大差距，有的過忙，有的不忙但是也並非無事可做，使得網點無法及時處理客戶的問題所形成的職位空缺假象。
2.老齡員工數量較多。家有一老，如有一寶。
長期以來，泰平支行的幾位年齡比較大的老員工為支行的發展做出了巨大貢獻，也是泰平支行在當地的競爭優勢之一。但是從中長期支行發展的角度來說，年齡問題也限制了這些老員工能力的發揮，比如在我行推進新的管理措施和績效措施上，老員工存在一定的倚老賣老的心裡，而現有的工作崗位使得這些老員工發揮的作用也越來越小，部分工作需要根據泰平支行的特色進行一些調整。這些都是我們需要改進的方面。
3.內外勤之間配合的不暢所造成的服務效率低下。內外勤工作人員的配合一直是各個網點存在的乙個問題，其中牽涉到績效等利益可能在部分網點演繹成了功勞孰大孰小的問題，矛盾諸多且不易解決，最終影響到客戶。
在內外勤配合上，泰平支行做得比較好，但也存在一些問題，如內勤關注業務操作和風險防控，外勤則更注重營銷和效率，二者關注點不同，使得內外勤在服務客戶方面所做出的服務水平不盡相同。這裡無所謂孰優孰劣，關鍵是如何通過配合以更好地服務客戶。
三、網點人員問題形成的原因分析
泰平支行存在的人員管理的問題也是其他許多網點所面臨的共同的問題。而形成這些問題的原因主要包括以下幾個方面：
（一）崗位設定與調整跟不上我行發展的速度。近幾年，我們能明顯感覺到商業銀行的發展速度越來越快，新技術、新裝置，如自主發卡機、輔助單據列印模板等投入使用的速率也越來越快。這些技術和裝置為我們方便快捷地服務客戶提供了硬體支援，也無形中衝擊著現有的基層網點人員結構的安排。
以最新的自助發卡機為例。隨著自主發卡機的投入使用，原本比較繁瑣的開卡業務轉移到外勤，使得客戶能夠方便快捷地完成開卡開網銀業務。該裝置的使用將內勤櫃員的一部分業務量轉移到外勤，明顯減輕了櫃檯員工的工作壓力，但也在一定程度上加重了外勤人員的工作內容。
還有就是輔助套打模板，以前屬於客戶自己填寫的單據，現在一部分工作需要轉移到外勤工作人員身上。對於像泰平支行這樣中等規模的基層網點，由於還是遵照以前的崗位設定，沒有及時跟上崗位的調整，進而影響到了員工的配備和使用，造**員之間的矛盾，最終影響到客戶服務的質量。
（二）國有大型商業銀行缺乏必要的競爭淘汰機制。由於國有大型商業銀行承擔著讓多數人都能過得去，比上不足比下有餘的社會責任。所以幾十年來，其競爭淘汰機制一直是比較確實的地方。
儘管目前我行的競爭機制有許多優勢，但作為管理者來說，我想主要談談這一制度對我們基層網點管理所帶來的影響。儘管我行在逐步改善鐵飯碗機制，逐步引入競爭淘汰機制，以提公升我行的綜合競爭能力，提公升員工個人的綜合素質，避免養養尊處優的習性。但是，以我國目前的狀況來看，任何改革都需要乙個過程，過去幾十年的發展脈絡，不是引入一**份制，幾年下來就能徹底改變這種現狀的。
目前部分老員工的倚老賣老心理和部分年輕員工的不在乎態度皆源於此。而如果競爭機制引入不力，那麼上述所說的新的管理制度的推行必然遇到很多問題。
（三）基層網點業務特殊性對員工心態的影響。作為在基層網點工作多年並成為網點管理者的我來說，有一項我體會非常深的事情，那就是工作的質與量的問題。客觀地說，基層網點的業務特別是內勤業務，是乙份不管你幹了多少，而是你錯了多少的工作。
從這一層面來說，質的重要性大於量。這與我們傳統的獎勤罰懶的教育產生了很多衝突。工作幹得多，出錯的機會也會增多，一出錯，等待員工的就是罰款等。
這使得很多員工不免產生了工作倦怠感，並逐步學會了所謂的偷懶。我很理解員工的這種心態，其實這是他們自我保護的行為。如果每個員工都出於保護自我的目的，去恪盡職守地完成自己的工作，那麼這種行為無可厚非。
但部分員工以此為藉口，逃避部分工作，使得相應的崗位沒有人員去完成，無法去服務客戶，這就為基層管理者管理質與量提出了問題。
四、已採取或擬採取的措施及步驟
未來商業銀行的發展方向是更加專業化，更多業務將轉到外勤和後台，依據這一發展方向，以及最新的管理理念，泰平支行將逐步推行如下措施，以實現網點轉型，增強網點的競爭力。
（一）調整崗位安排
前一段時間，我和其他幾位負責人一起**了泰平支行崗位調整的問題，結合本網點的特殊狀況，初步達成了共識，在未來一段時間，我們將逐步對網點的崗位進行如下調整：專職儲蓄櫃員2人；專職對公櫃員2人（其中一名主要負責與賬戶相關的業務，另一名負責電匯等其他業務，該櫃員可同時承擔部分個人業務）；後台清算、授權、聯行等工作2人，這六人中有5人由30歲以下人員擔任。釋放出的兩名50歲以上的老員工，針對其具有的一定內勤業務知識的狀況，將其安排到外勤，可以作為大堂副理，同時，可以承擔部分輔助單據的列印等輕體力勞動，指導客戶填寫單據。
這既釋放和節約了勞動力，相應的空缺崗位也得到了安排。
（二）引入合理的績效評價機制
所有的改革，乙個重要的方面就是有針對性地對所涉及到的利益進行改革和調整。對於基層網點來說，由於網點負責人有比較大的自主權，所以，網點負責人採取何種績效評價機制，對員工的行為將產生重大影響。在網點的績效管理上，除了繼續執行「有錢大家一起賺」外，我們將逐步引入一定的績效評價機制，以協調好內外勤之間的關係。
目標管理是美國著名管理學家彼得·德魯克先生提出來的一種管理理念。目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業績的現代管理方法。目標管理亦稱「成果管理」，俗稱責任制。
是指在企業個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，並在工作中實行「自我控制」，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。這種方法最大的特點在於，每個員工均參與到管理過程當中，盡最大的努力去完成自己的目標。在採取目標管理過程中，我會在某些業務上制定網點的目標，而後將目標分解到每個員工身上，讓員工根據自己的能力，去制定完成的指標。
在績效評價過程當中，我會根據本季度的績效狀況，將績效分為基礎部分和獎勵部分。如果員工沒有完成績效，那麼他只能拿到基礎的績效，而對完成績效的員工，我會對其進行獎勵。這就是所謂的計件工資獎勵制。
（三）設立服務明星
目標管理是為了完成目標，實現網點最大績效而設立的管理方法。服務明星則通過精神與金錢上的鼓勵來對員工進行獎勵。
目前，我網點已經開始執行服務明星制度。具體的過程是：行長和營業經理對櫃員的服務狀況進行考察，對乙個月的服務狀況的抽查進行打分，標準化服務執行最好的櫃員，將成為下個月的服務明星，並對之貼**進行宣傳和獎勵，連續三個月成為服務明星的，將實行一定的財物獎勵。
在網點形成比、學、趕、幫、超的氛圍。
（四）對員工加強職業精神教育
什麼是職業精神？可能我並不能很好地用比較權威的語言來敘述，我覺得所謂的職業精神，就是把不喜歡的事情做好。每個人都能把自己喜歡的事情做好，這叫興趣。
對於職業精神的教育，我個人會通過購買一定的書籍提供給員工，提公升職業精神的同時，也提公升其涵養。推薦員工參與行裡組織的學習和職業精神的教育。
五、預期目標
通過人員的優化配置，我們期望泰平支行可以實現三個目標，即流程合理、高收益、人盡其責。
1.流程合理。未來的泰平支行，內外勤的配合將更趨合理。通過合理的流程設計，減少客戶等待的時間，為客戶提供滿意、快捷的服務。
2.高收益。有人曾問我，到底什麼是社會責任？
我覺得當下來說，社會責任就是多賺錢。未來的泰平支行，將盡最大的努力，釋放每個人的營銷能力，我也將盡自己最大的努力，在合理合法的範圍內，為員工謀取最多的利益。
3.人盡其責。崗位調整後，每個人都會及時出現在該出現的位置，每個人均按照崗位安排去完成應該完成的工作，不相互推諉，讓員工相信，其工作對網點工作的重要意義，避免出現不良的員工行為，避免風險事故的發生。
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