--明陽天下拓展培訓
教育培訓不能拘泥於形式，不要總想著必須有一套完整的教育培訓體系，必須有一些優秀的講師，必須有一系列上好的課件，一定要不拘一格，先做起來，今天就開始，立刻就開始。
在激烈的市場競爭中，幾乎沒有企業不認為教育培訓對於企業的可持續發展具有舉足輕重的作用。然而在教育培訓工作的實踐中，卻存在種種困惑，比如，面對業績衝刺，很多人會說「我忙得連覺都沒有時間睡，哪還有工夫參加教育培訓」，於是教育培訓工作一而再、再而三地被擱淺。比如，員工經常抱怨「我們什麼教育培訓也沒有」，但等做了教育培訓之後，員工又會說「這個教育培訓對工作沒什麼太大作用」。
那麼，教育培訓到底是什麼？它在企業經營管理中究竟扮演什麼角色？教育培訓的時間、講師等資源來自**？到底誰該為教育培訓負責？要想提公升教育培訓的效果需要掌握什麼原則？
教育培訓是什麼
回到教育培訓的價值原點
培訓管理的起點，首先就是要給培訓工作做清晰、明確的定位，還原培訓工作的價值原點，培訓體系建設的關鍵在於不要把工作形式化了，形式化後，信任度缺失，就發揮不了作用。所以，我們要對培訓展開一些務實的認識和理解。
●培訓是有計畫的指導
凡是在工作中有計畫的指導，均可稱為培訓，這種有計畫的指導可以由別人來指導自己，也可以自己指導自己。培訓並沒有固定的形式，只是有一些傳統的培訓方式已經被人們接受並且已經根深蒂固；隨著人們對培訓認知的深度和廣度的加深和加大，這些傳統的培訓形式正在被不斷地突破。比如大家已經意識到，並不是辦一次培訓班、上一次課就叫一次培訓，開會時有意識地加入一點點指導進去，這也是一種培訓。
現在很多大企業在各大重點院校招聘優秀應界畢業生，定的名稱叫做「管理培訓生」，為什麼招管理人才卻要叫做培訓生，這已然說明了培訓的內涵所在。
●培訓是一種工作方法，是一種管理模式
培訓不是負擔，是每一位管理者的工作職責，更是每一位管理者的一種工作方法和管理模式。這一點對各級管理者而言更加重要。當需要讓員工統一認識、正確理解和把握公司的政策時，要去進行宣導，這也是培訓。
培訓不完全等同於學習，它更可以是一種工具，用這種工具，讓員工認同公司的文化，增強對公司政策的了解和執行力；把握公司的新產品、新業務等；統一公司的管理模式和管理流程；幫助公司進行團隊建設；等等。
如果培訓僅僅被定義為讓員工獲取培訓講師的知識，那麼培訓的成效只有10％—20％，這其中有80％—90％的培訓資源都被浪費掉了，但是利用培訓來傳導公司企業文化，來進行公司品牌宣傳，來統一思想增強執行力，來進行團隊建設，則培訓的功效就被大大地加強了，所以要不斷地延伸和擴充套件培訓的外延和內涵，只有這樣才可以增強培訓對公司業務發展的支援功能。
●培訓不能幫你解決問題，而是幫你尋找解決問題的辦法
培訓講師是共同研究**問題的協調者，不是所有的培訓內容都對你有用，而是幫助你系統化地開拓思路，智慧型在大家中間。稍微了解培訓的人可能都會聽過這樣一句話——「培訓沒什麼用處，不培訓又不行」，這使得培訓處在一種尷尬的位置，這實際上是把培訓定義得太窄，並不是培訓就一定要有系統性的課程，要開發課程，要聘請好的講師，完全可以隨時培訓、隨地培訓，關鍵在於管理者如何去開拓性地開展這項工作。培訓的路徑是什麼，就是通過各種方法，讓大家的經驗共享，讓大家的知識共享，讓公司的文化和價值觀得到傳遞，讓公司的變革和轉型得以順利推進。
因此，對於培訓還有大量的工作需要去做。
認識培訓體系的實質
●培訓體系實質是不拘一格的學習體系、指導體系
任何體系本身都是分階段性的、分層次的、分職別的，培訓體系是乙個企業內部培訓資源的有機組合，是企業對員工實施培訓的乙個平台。乙個有效的培訓體系必須要運用各種培訓方式和人力資源開發的技術和工具，把零散的培訓資源有機地、系統地結合在一起，從而保證培訓工作能持續地、有計畫地開展下去。企業如果沒有這樣的平台，就難以持續地開展員工培訓。
培訓體系實質是不拘一格的學習體系、指導體系。不能狹隘地把培訓體系理解為有老師站在講台上講，有人在下面聽的簡單的模式。麥當勞利用一套完全的工作手冊，就能夠把它的工作流程和規範，完完整整地複製到新開的乙個個店裡面去，哪怕你沒有很多的工作經驗，根據它的分解到簡單動作的工作流程和工作指導，你就能完成這個工作，這就是它的培訓體系，是由很多的作業指導書和流程構成的。
所以培訓體系的構築，並不像我們想象的，一定是由某人講某人聽，它事實上是一套學習體系，讓你通過直接或間接的學習，去獲得他人總結出來的一套好的做法。
●培訓體系不能片面追求大而全
一提起培訓體系做什麼，很多管理者會認為：要建立乙個完善的培訓體系，這個培訓體系包含師資隊伍建設、內部課程體系建設，包含什麼樣的員工需要學習什麼樣的課程等等，整個工程非常可觀；但這只是寫在紙面上的培訓體系，看上去很完善，形式上很齊備，但實際的效果能有多少？公司發展到這個階段了嗎？
與這個培訓體系相匹配的人力資源管理的良性迴圈體系建成了嗎？
對於絕大多數公司而言，目前階段，不在於建立乙個多麼完善的培訓體系，而在於實實在在地把培訓開展起來，並且開展到位，當然我們是朝著乙個構建完善培訓體系的目標去努力的，但是這個培訓體系是非常難以短時期內建立的，有的人力資源管理者會說在短短的幾年間建立了公司的培訓體系，筆者對這種說法會打個大大的問號。有些公司培訓體系看上去很美，甚至還有培訓中心、企業大學，各種課程琳琅滿目，但是這些培訓究竟對業務的支撐作用有多大，究竟投入產出比有多高，實在值得大家進一步探索。不追求形式，而注重把內容做到位，真正做到讓員工都願意與別人分享自己的知識和經驗，並樂於不斷地學習，去共同改善和提公升公司的績效，這樣的培訓工作就叫「做到位」。
正所謂殊途同歸，只要開啟思路創新地去思考，各種各樣的形式都可以達到培訓的目的。
了解培訓發展階段
根據國內外公司培訓管理的研究表明，培訓發展從低到高通常會有三個階段：一是培訓部門推動階段，二是部門經理推動階段，三是員工主動學習階段。
現在國內很多公司的培訓工作還處在由培訓部門推動的初級階段，而且很多培訓工作者只是把自己的工作範圍定位在培訓專案的後勤保障上，這種工作層次的定位顯然太低了，也不可能對培訓有什麼促進作用。培訓工作者絕不僅僅是聯絡一下場地、食宿等，其最重要的工作是對培訓進行全方位的管理，比如在集中式培訓的專案管理中需要設計培訓方案，需要有培訓物件的資訊分析，需要有培訓課程的內容設計，需要有培訓形式的豐富策劃，需要有培訓講師的篩選考察，需要有培訓學員的牽引跟進，需要有培訓過程的實施管理，需要有培訓成果的統計匯報，需要有對培訓學員的團隊建設等等，這些才是專案管理中非常重要的步驟，這就需要我們在由自身承辦的培訓課程期間全程跟課，在跟課過程中，全面了解講師的培訓風格，與講師溝通，確保講師授課內容與學員匹配，不斷地控制和牽引整個培訓氛圍和培訓質量。
培訓的目標不是建立培訓體系，而是要服務
於人力資源管理、服務於績效的提公升，所以一開始不能衝著建立體系去做，必須追求實效，在追求實效的過程中，體系自然會建立起來；否則，一定會偏離方向，走到追求形式的方向上去，正如有一句話所說的：有時候路走得太遠、太辛苦，可能會忘記了為什麼要出發。
教育培訓需最終服務於業務的需求
教育培訓工作的目標其實很簡單，自始至終一定要強調是服務於業務，管理者頭腦裡一定要有清楚的脈絡，做每一項細緻的工作時，一定要時刻關注公司的業務發展目標是什麼，公司最新的業務動態有哪些，行業的最新發展趨勢將會如何影響公司業務的發展等。
教育培訓需最終服務於公司的要求
這一點是教育培訓工作的立足之本。任何一家公司的企業文化、價值觀、發展階段和管理水平以及所處行業的整個大環境都會有所不同，因此別人的教育培訓怎麼去做，都只是具有借鑑意義，而不能夠完全地去複製。教育培訓最終服務於公司的要求，這裡面隱含了兩層含義：
一是教育培訓首先不是滿足個人需求，而是滿足公司需求，要在有限的教育培訓經費內，根據公司的業務發展需求來確定需要做哪些教育培訓，比如說公司需要做與業務密切相關的投資顧問教育培訓，可是員工提出來是不是做一點瑜伽教育培訓，要滿足哪乙個？毫無疑問，要做投資顧問教育培訓。二是員工需求要不要滿足，這就要看公司的發展階段，到了一定的發展階段之後，可以尋求在滿足公司要求的基礎上，滿足一部分的個人需求。
教育培訓就是利用教育培訓手段，做一切有利於公司發展的事。舉個很小的例子，教育培訓期間服裝的定製、教育培訓學員的紀律、教育培訓活動的組織都體現了公司文化，都在宣傳公司的品牌，是公司文化的傳導。
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