通過閱讀了解中建五局人力資源管理變革的案例，經小組成員討論分析，我們將中建五局案例中的問題分為三個部分，以下將作詳細闡述。
（一）企業傳統文化受到衝擊
中建五局是乙個大型國有企業，長期以來的企業文化從案例中魯局長為唐達題的字「路橋誰敢橫刀，唯我唐達將軍」便可知一二，企業的老員工都具有吃苦耐勞、勤奮上進的精神。然而，隨著時代的發展，五局這種傳統企業文化受到了衝擊。比如案例中所述，2023年，僅有30幾人的裝飾公司無錫分公司進軍上海，中建五局並不受歡迎。
但他們毫無畏懼，在工程專案被拒絕後依舊死咬不放，連夜趕工，不計回報，「就算只有1%的機會我們也不能放棄」，最後他們成功在上海立足。正因為五局的老員工有這種不怕苦，敢拼敢闖的精神，才讓五局涅槃重生。但是，近幾年，中建五局通過高校招聘和社會招聘等方式引進了近5000人，絕大部分是80後大學生，雖然年輕化的人員結構給五局帶來了年輕的活力，但這些新員工的問題也層出不窮，「他們對待工作的主動意識和責任意識不夠，能夠吃苦耐勞、主動工作精神不夠，一些新員工心態比較浮躁，降低了新員工成長速度。
年輕的員工們張揚的個性與自由的言行讓很多老前輩吃不消。尤其是對於類似消減休假時間和加班這樣的額外工作，年輕員工們的不良反應要比他們預想的大得多。」80後大學生譚特便是典例。
這個問題出現的原因主要是社會發展帶來的雙面性。首先，隨著時代的變遷，大多數80後也都是獨生子女，從小被父母溺愛，一直在學校學習基本沒吃過什麼苦，比如案例中的譚特，突然要下工地工作，面對艱苦的工作環境自認很難接受。其二，社會的迅速發展也讓年輕人的價值觀念發生了變化，更注重享受生活，不計回報的去工作於他們而言是難以接受的，因此他們對休假、加班等問題也格外在意。
（二）企業機制問題
中建五局作為大型國有企業，存在許多國有企業的通病。通過案例分析，其中突出的問題是企業負擔過重、負債過多，造成嚴重的資金困難。從案例中所知，2023年，「全域性營業額僅為26.
9億元，合同額為22.3億元；企業報表利潤總額為-1575萬元，不良資產達4.8億元，拖欠職工工資2個多億，有的公司拖欠工資達48個月。
原下屬16家二級單位中有11家虧損，每年虧損幾千萬元」，由此可見企業的資金狀況很不樂觀。
究其原因，我們覺得主要有以下幾個方面：首先，管理機構層次過多、分工過細、職能交叉，造成企業管理效率低下。這種企業機制的不合理是企業運營困難的主要原因。
其次，子公司未能集中管理，造成企業資金分散。第三，2023年的金融危機給企業造成了打擊，再加上多年的積貧積弱，沉重的歷史包袱使企業境況難以改觀。第四，公司債務官司多，信譽下降，融資困難，被銀行戲稱為「大單位小客戶」。
顧客滿意度低，承接任務難。這一點可以說是與資金困難形成了惡性迴圈。第五，冗員問題。
五局2023年在崗人員僅為30%，絕大部分員工躺在企業身上吃大鍋飯，這顯然也給企業造成了沉重的負擔。
（三）企業人才危機
人才匱乏是制約五局發展的乙個大問題。在20世紀初期，隨著專案數量的增多，五局人才匱乏問題便已凸顯。到2023年，隨著業務領域和生產規模的擴充套件，以及企業轉型公升級工作的實施，人才匱乏已成為制約五局發展的瓶頸。
在企業中，能夠獨擋一面的複合型人才較少。同時，人才隊伍結構存在缺陷，具備10至20年工作經驗的成熟人才匱乏，設計、規劃、投融資、地產開發等戰略板塊人才尤其缺乏。此外，2023年9月，中建五局又面臨了新的人才危機，五局打算單獨承擔乙個城市的整體開發建設，但中建五局在城市開發方面經驗缺乏，唐達也沒有主持城市開發的經驗，另外中建五局在城市綜合體開發及投資方面的人才極為缺乏，而對此稍有能力的新人譚特又申請調職，可見企業人才危機不容輕視。
五局面臨的人才缺乏問題，原因可能有三：一是因為2023年以前，五局的聯營專案多，參與專案建設的很多人員並非五局內部員工,許多核心資源掌握在聯營方手上；二是因為20世紀初期在企業面臨重重困難時，人才流失嚴重；三可能是因為員工激勵制度和薪酬體系不完善，缺乏完整的員工職業生涯管理體制，員工公升職由年齡決定，員工的晉公升希望渺茫，從而打擊了工作熱情與積極性。
為解決以上問題，我們提出以下對應方案：
(一) 建立企業文化
要建立企業文化，首先要了解企業文化。關於企業文化的解釋多種多樣，魏術在《企業文化塑造——企業生命常青藤》一書中總結企業文化為「企業信奉並附諸於實踐的價值理念，也就是說企業信奉和倡導並在實踐中真正實行價值理念」。可以看出，企業文化現象者是以人為載體的現象，而不是以物質為中心的現象。
所以要建立企業文化首先要從員工做起。
中建五局的傳統企業文化是建立在企業的老員工都具有吃苦耐勞、勤奮上進的精神上，然而，新一代的青年人思想更加活躍，價值觀也與老員工不同。在傳統文化受到衝擊時，更應該反思是否傳統企業文化也需要與時俱進。
首先，對待傳統企業文化應該取其精華，去其糟粕。例如對於加班休假的問題出台明文規定，加班和消減休假都是有償的，提倡按勞分配。一是提高青年員工額外工作的積極性；二是由於青年人對公平，制度和管理的理解更高，按章行事可以減少青年員工的不滿情緒。
其次，傳統企業文化中的勤奮耐勞，積極進取的精神應該被大力發揚。企業可以宣傳先進勞模的事蹟並給予獎勵，增加勞模與普通員工的交流，提高員工的工作積極性。培養員工的主人翁意志，激勵員工主動為企業工作。
可以讓優秀的老員工將中建五局的光輝故事編寫成冊，發放給新員工。同時尊重新員工的意見，不以資歷斷定個人能力。第三，盡快確立中建五局的核心企業精神和價值觀，以此為核心，培養員工的共同價值觀。
這將是乙個由服從到認同再到內化的長期過程了。第四，企業文化是為了企業的經濟活動服務的，有利於企業的生存和發展。所以企業文化必須隨著經濟環境和企業發展而自我改變和完善。
（二）改革企業機制
中建五局是中國建築工程總公司的成員企業，而中國建築工程總公司，是以從事完全競爭性的建築業和地產業為核心業務而發展壯大起來的重要國有企業。中國國有企業的弊端在中建五局上都有所體現，例如企業管理效率低下；企業資金分散；管理不夠靈活；信譽下降，融資困難；顧客滿意度低，承接任務難；冗員的問題。長久的企業歷史反而給企業造成了沉重的負擔，改革刻不容緩。
首先中建五局確立明確的發展目標，三到五年扭虧脫困。確定基建，房地產和房建三大業務板塊，制定區域化經營和專業化發展的戰略。其次，撤銷多餘的機構，減少管理層，實現扁平化的組織體系。
除去多餘的機構使得管理體系更加清晰透明化，提高了管理效率，同時也減少了多餘的員工。第三，公司內部逐步整合，優化機構。將分散的部門整合，一是節省了人力物力，尤其是在中建五局資金困難的時候，格外需要資金流轉。
同時也可以將人力物力集中投入在重點專案上，盡快改善虧本的局面。二是可以提高企業整體效率，使管理更加靈活，更好的適應市場需求。三是可以有針對性地發展重點業務和新的業務。
第四是減少不在崗人數。原先不在崗人數佔員工人數的35%，這部分員工為企業出力少，靠企業養活，給企業造成了巨大的負擔。裁員，尤其是裁去缺少能力又不願工作的員工是非常必要的，這部分人不但耗費企業資金而且還會成為改革的阻力。
第五做好重點專案，宣傳企業新面貌，提高企業的知名度和信譽度。
（三）企業的人才戰略
員工是企業的根本，企業不僅要留住人才，還需要培養人才。隨著業務領域和生產規模的擴充套件，以及企業轉型公升級工作的實施，人才匱乏已成為制約五局發展的瓶頸。
留住人才首先要尊重人才，可以從物質和精神兩方面入手。物質上建立完善的員工激勵制度和薪酬體系，給予優秀員工物質獎勵，也要對犯錯誤的員工意懲罰。建立合理的員工職業生涯管理體制。
不再單憑員工的資歷決定職位，綜合考察員工的能力，明確員工的晉公升方向和前景，從而提高員工工作熱情與積極性。完善企業的配套設施，可以提高食堂伙食，改善工作環境。精神上，企業要留住人才就要關心人才，了解他們的需求和困擾，從感情上貼近人才。
例如可以員工在生日的時候送上祝福，為新員工開慶祝會，為家在外地的員工提供回家的車票，開設心理諮詢處，組織節假日出遊等等。大膽啟用新的人才，為人才提供充分施展才幹的平台。中建五局提出的人才七成定律就是乙個留住人才的好方法。
人無完人，一味追求完美的人才反而會使有潛力的人才流失。
培養人才是一項長期的工資，但是由企業自身培養的人才對企業的依戀程度更高。中建五局實施青苗計畫，有計畫地培養新一代的人才。這種方式大大減少人才的流失率，提高了企業員工的整體水平。
而師徒帶崗是比較傳統的方式，可以使新員工更快的融入工作崗位。輪崗交流使得員工嘗試不同的職位，發現自己擅長的領域。建立工地夜校可以提高員工的整體素質，宣傳企業文化。
以上是我們對中建五局人力資源管理變革案例中突出問題的簡要分析，當然，所有的企業管理理論都必須在實踐中靈活運用才能檢驗其有效性。分析不足之處，敬請諒解。
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