企業薪酬體系設計的基本思路
一、薪酬的認知
1.薪酬的作用
對於企業而言，薪酬的作用是吸引並留住對企業未來發展有用的人才。
從財務的角度看，薪酬就是人力資源成本；從人力資源部門的角度看，薪酬主要起到對員工的激勵作用；從管理學上看，薪酬是保健因素，只有其數量發生變化時才會產生激勵效果。從員工的角度考慮，薪酬是收入，希望收入越高越好；從企業的角度考慮，薪酬是成本，希望成本越低越好。
所以，作為夾在員工和企業所有者之間的人力資源部門，如果單純從任何一方考慮是無法解答任何問題的，看待企業薪酬設計需要考慮的問題是如何使固定的或是一定額度的人力資源成本對員工產生更大的激勵效果，進行製造薪酬激勵性的探索。
2.不同階段企業對員工的激勵
在企業的不同階段，需要人力資源部門進行思考探索的角度是不同的。
創業階段的企業
在快速成長或是出於創業階段的企業中，最重要的問題是對員工進行激勵。處在創業階段的企業不僅要求員工做好自己的本職工作，還能夠「一專多能」，身兼數職。
發展階段的企業
對於發展階段的企業而言，對人的需求不一樣就要求企業在設計薪酬體系時也需要做相應的思考。從人力資源的角度，要清楚地鑑定與判斷企業未來五年之內需要的人才，同時進行薪酬分配時要向這些人傾斜。
發展成熟的企業
當企業進入成熟階段時，則應該換乙個角度進行思考，這時人力資源管理面臨著最大挑戰。因為對於成熟企業而言，其各種制度、流程、體系都很完善，當員工在企業中能夠很正常地運作、扮演其崗位職責賦予的責任時，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此狀態之下，人力資源管理的重點或挑戰在於人員的穩定。
否則，人員過多流失將使整個組織效率受到嚴重影響。同時，人力資源管理還應對乙個員工做出清晰地鑑定——這名員工是否符合企業未來的發展，是否是可用之才。
3.激勵性薪酬
企業在設計薪酬體系時，出發點應該落在建立激勵性的薪酬體系上。
激勵的**
激勵**於差異化。當員工的薪酬由固定向變化過渡、由平均向差異化過渡時，激勵效果就會產生。因此，在設計企業薪酬體系時，應從差異化方面入手。
差異化是強制性製造出來的。例如，企業在進行薪酬評定時，被劃入優秀者的員工與被劃入中等甚至偏差的員工在本質上沒有絕對差別，這種員工間級別的劃分是為了製造差異化而人為地、強制性地劃分的，從而產生薪酬的激勵性。如果當員工的固定工資成為福利性質時，薪酬對他的激勵性就變得很小，同時他的風險意識將會日益淡薄，在決策處理等問題上會產生不負責任的現象。
【案例】
韋爾奇的工資構成
2023年時，在傑克·韋爾奇的收入中，固定工資約為280萬美金、年終獎金720萬美金、股權收益2.6億。他的年終獎金和股權收益，即浮動工資與他的固定工資的比例是1%比99%。
這樣的結構比例提公升了薪酬的激勵性，同時，使得他在做任何決策時，都時刻意識到自己對公司負有的責任。否則，金錢的損失額度將會非常之大。
可見，企業要想使薪酬起到有效的激勵作用，人力資源部門在進行薪酬管理時，就應該注重薪酬體系的變動層面。
如何增長薪酬的激勵性
企業要想增長薪酬的激勵性，需要從兩個方面入手：
第一，在個人收入層面上做出變化與動態，即使員工個人的收入變得不再固定和穩定；
第二，在群體收入層面上做出差異。
因此，在增加薪酬的激勵性時，要有兩個重要的思路：製造個體收入的動態變化，製造群體收入的差異化。
4.員工薪酬基本結構
企業要想建立激勵性的薪酬體系，需要從以下方面入手：
基本工資
基本工資，是薪酬體系中乙個相對固定的部分，在對員工進行招聘時起到吸引人才的主要作用。企業在制定基本工資時，不應將基本工資制定得過低，因為企業即使有較高的浮動工資仍不能給員工以安全感。
浮動工資
浮動工資，就是在月度、季度以及年度薪酬體系中會發生變化的部分。浮動工資的主要作用就在於，對員工產生激勵性。一般來說，現在很多組織將過多精力投入到管理崗位的工資上，忽視了對浮動變化工資的操作。
【案例】
某企業的薪酬對員工的影響
有一位創業成功的老闆，在最初開始創業時，憑藉個人魅力，吸引了幾位人才和他一起打拼。現在，他功成名就，非常富有，但是當年與他一同創業打拼的員工還在為了供房子而奔波操勞。因此，他決定為自己的員工提供更好的辦公場所，同時給他們增長70%～80%的薪水，使員工的收入大幅提高。
在進行這一系列提公升之後，員工的工作狀態都有了質的變化，從原本的相對懈怠變得更加積極，並且又召入了很多優秀員工，使整個公司充滿活力。這位老闆覺得自己的投入非常值得，很是欣喜。
但是，大約不足半年，該企業的老員工又恢復了提公升工資福利之前的工作狀態。
由此可見，在沒有激勵性的情況下，員工的工作積極性會較大幅地降低。所以，人力資源部門在進行薪酬體系設計時，不應忽視對浮動變化工資的操作，應將重點放在激勵性的薪酬體系上。
員工福利
員工福利，是作為公司、企業的員工所能享受的相關福利。員工福利在招聘和挽留人才時，都能起到較為重要的作用。
長期激勵
長期激勵，並不只能以股權、期權的形式在股份制企業或是上市公司實行，非上市公司也可以實行長期激勵，例如使用現金進行長期激勵。
企業在招聘時，尤其是在對高層的聘用方面，長期激勵能起到一定作用，在激勵方面也發揮了較大作用。企業需要對員工進行挽留時，長期激勵可被視為乙個「金手銬」——當員工自己選擇離開時，需要面對一定的損失，鑑於這種情況，一些員工可能會對去留問題更加謹慎。
二、水平管理
薪酬體系設計的總原則：公平且富有競爭性。
企業在進行薪酬體系設計時，需要注意兩個重要問題：內部的公平性和外部的競爭性。這是薪酬體系水平管理的核心，水平管理就是針對這樣的目標展開的。
1.內部的公平性
內部公平性，就是通過內部崗位分析，設計薪資序列，保證內部公平性。
關注的問題
內部的公平性主要關注的問題包括：
第一，在公司內部，對員工的薪酬進行分配的方法和依據原則；
第二，公司內部各部門之間的收入水平是否合理，如公司內部經理級別、人力財務生產銷售或後勤經理誰的崗位工資更高。
對於崗位工資等問題的判斷依據，涉及到「崗位價值」的概念。
崗位價值評估
崗位價值評估是整個薪酬體系設計上的技術難點。目前，在國際或國內，開發了大量針對崗位價值進行評估的評價工具，但事實上仍很難保證其真正意義上的公平性，只能在評估程式上做到一定的公平。
三個維度。具體來說，崗位價值評估有三個維度：投入、過程、產出。
對員工的能力要求。一般來說，乙個崗位對員工的能力要求包括三個方面：知識能力，是指勝任工作所必須具備的知識技能、經驗的總和；解決問題的能力，是指該職位需要面臨的分析、理解、判斷問題的能力，甚至能提出創新解決辦法；應負責任的能力，是指該職位的行動後果對公司將會產生的影響程度。
要點提示
崗位對員工的能力要求一般包括：
① 知識能力；
② 解決問題的能力；
③ 應負責任的能力。
2.外部的競爭性
外部競爭性，就是通過薪資調查，使薪資在市場上具有競爭力。也就是在同地區、同行業、規模大致相同的一些企業中，對經理、員工、高管等所拿到的薪酬進行高低比較。
外部市場調研
外部市場調研是容易被一些企業忽視的問題，因為對於一部分企業而言，人力資源成本是固定的，即使自己的員工收入低於外部其他企業，外部調研也不會對其產生有效的幫助。但是，外部市場調研可以培養內部員工的忠誠度與自豪感。
例如，華為公司在市場上的競爭優勢無需贅言，因此，進入這樣的公司會使員工產生強烈的自豪感。再如，某全球跨國公司每年進行兩次薪酬調研，隨後企業會就調研結果與員工進行充分、有效地溝通，通過溝通，使其員工意識到自己的薪酬在整個業界中都處於中等偏上的位置，由此讓員工產生一種自豪感。
因此，具備相應條件的企業都應做好外部市場調研，將有益於培養員工忠誠度與自豪感的資訊與員工分享。
平均工資
平均工資可稱為五四分類。如圖1所示，如果黑色曲線代表乙個行業的平均薪資水平，低於黑色曲線，則表示該公司的薪資水平低於行業平均水平，也就將有可能喪失競爭優勢，同時出現人員流失現象。
圖1 公司與行業薪資水平對照圖
圖1是在理想狀態下繪製出的曲線圖，然而在實際情況中，該曲線一般是不光滑的，這在一定程度上體現出企業在薪酬分配方式制定時的指導思想：對於高層員工或核心骨幹，會將其薪資水平保持在高於行業水平的狀態；對於替換性較高的普通員工，其薪資水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企業，特別是競爭較為激烈的企業，基本工資大致都保持在黑色曲線附近，目的是不增加過多的人力資源成本和通過獎金的方式對員工進行激勵。
3.薪酬空間
現代企業中，在針對崗位設計薪酬時，常涉及「薪酬空間」的概念。當乙個標準崗位的薪酬水平被確定之後，在這個水平的上下可以進行一定延伸，這樣形成了薪酬空間。
薪酬空間體現的是一種變化，員工在固定崗位上並不代表就能夠有固定的收入，薪酬是會不斷變化的，這樣的變化空間本身就代表了一種激勵。
一般來說，崗位評估定義了崗位的薪酬空間範圍，單個員工的薪酬定位需要考慮其工作績效、個人能力等。
4.**模型
**模型是指，在進行薪酬體系設計時，需要根據崗位確定員工的薪酬空間，根據個人能力確定標準崗位工資，根據個人業績確定員工實際的收入。
考慮因素
設計薪酬體系時，需要考慮四方面的因素：
第一，崗位；
第二，個人業績；
第三，能力（資質）；
第四，市場。
因此，乙個企業的薪酬體系設計會被進行較複雜地分類。例如：以崗位價值導向為主的稱為職能工資制度；以市場業績導向為主的稱為業績導向工資制度；以資質導向為主的稱為技能等級工資制度；以市場導向為主的稱為談判公司制度，或稱年薪制。
常見生產型企業薪酬方案
在企業內部應該針對不同的工作性質，設計多種薪酬方案。
一般來說，生產製造型企業主要有五套薪酬方案：
第一，談判年薪制，如針對核心管理團隊可以採用該工資制度；
第二，職能工資制，如針對職能部門、後期服務部門等可以採用該工作制度；
第三，業績提成制，如在一些化工企業可以採用該工資制度；
第四，計時計件制，如針對一線員工可以採用該工資制度；
第五，技能等級制，如針對技術部門可以採用該工資制度。
三、結構管理
薪酬的結構管理關注的是一種結構，即固定工資與浮動工資的比例大小。其中，浮動比例越大，薪酬對員工的激勵性越強；浮動比例越小，薪酬對員工的激勵性越弱。
1.薪酬體系結構設計的模型
一般來說，企業主要的薪酬結構設計方式主要有：高彈性為導向的薪酬模型、高穩定性為導向的薪酬模型。
高彈性為導向的薪酬模型
薪酬**。在以高彈性為導向的薪酬模型中，員工收入主要來自績效工資、加班工資。
特點。績效薪酬是薪酬結構的主要組成部分，基本薪酬等處於非常次要的地位，所佔的比例非常低（甚至為零）。在這一薪酬體系中，懶惰的、沒有積極性的員工會被逐漸淘汰。
例如：在保險行業、直銷行業等，使用的就是高彈性薪酬體系，員工有時甚至沒有底薪，收入純粹是其銷售提成。在這類行業的員工一般都有非常執著的精神，做業務時不會半途放棄。
所以，當企業內部缺乏積極性時，可能是系統或機制出現問題，需要從這些方面進行解決。
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