在招聘面談過程中，管理者在聆聽應徵者陳述之後，會傾向較為相信負面性的資料，而交正面性資料的份量調低。例如，應徵者解釋他辭去上乙份工作的原因，是他不喜歡沉默寡言的老闆，和希望找一找乙份更具挑戰性的工作。管理者的腦海中會形成乙個印象，認為應徵者不擅於與內向的確良人合作，而較為忽略了他追求更大挑戰性的態度。
上述現象與俗語所謂「好事不出門，壞事傳千里」吻合，人們對負面的事物有較深印象，也有興趣知道更多。但在招聘面談時，這個現象會令管理者「偏聽」作出招聘面試技巧決定時會有偏差。
心理學研究指出，人對資訊的記憶能力，與接收的時間性有密切關係。在面談剛開始時，管理者會受先入為主效應(primacyeffect)影響，對招聘面試技巧內容會記憶較牢。然後，他的記憶會逐漸下降，直至面談完結前，近因效應(recencyeffect)開始生效，他對最後聽到或發生的事情印象較深。
這好像在聽一首大型交響曲時，有些聽眾會集中欣賞開首及結束丙部分，對中段較為陌生。因此，若應徵者懂得在開場白及綜合發言時多下一點功夫，他取得良好印象的機會便會提高。相反而言，那些秩序漸進，在中段表現良好，但結束前又歸於平淡的應微者，可能會被管理者評為表現平平。
調查研究發現，不少管理者心中，都有乙個理想的應徵者形象，或稱為典型。他們或會主觀地認為，，應徵者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧型，或口若懸河大才可吃四方。那麼，當他們遇見一名高大的應徵者時，管理者便會在有意無意之間，從應徵者身上發掘威猛的證據，將一些原來沒有太大關連的事件，也接受了下來。
有些管理者心中的典型是十分具體的，他會在招聘面談過程中，將注意力放在一些他主觀地以為應與工作表現或能力有關的細節上，而不是能客觀的地評量一名應徵者的工作能力。
有些管理者喜歡在面談時，與應徵者談一些與工作無關的內容，如業餘嗜好、管教子女方法、時事分析等到等。除非應徵者將來的工作與這些內容有關，與此否則管理者是在浪費時間。
尤其是那些經驗較淺的管理者，他會因閒談太多而令面談失支方向，讓應徵者有機會天南地北胡止一番，像脫線風箏般隨處飄，甚至反客為主地帶動著面談，向他喜歡的方向發展下去。會談結束時，能夠與管理者談得投契的人盡佔優勢，而談話甚趣味性的人便給比下去。其實，若管理才希望知道應徵者在工作以外的生活情況，他便應該好好的利用面談前的時間，仔細地閱讀應徵者填寫的個人資料表，而非在面談過程中去了解。
各應徵者都有不同的個人特徵，如高矮肥瘦、頭髮，有些管理者雖然嘴巴說沒有，卻不自覺地以貌取人，這種做法有個大問題，若招聘面試技巧由幾名管理者共同參與，他們對個人特徵的喜惡，便會出現分歧，要取得客觀準則來評量個人特徵是一件十困難的事。不單如此，若該特徵(如美貌、面型)與工作表現其實無多大相關，管理者憑此而生的直覺來挑選，自然不會有助找到合適的員工。
有些工作也許需要應徵者擁有一些特定的個人特徵，如身高及體重，這些條件通常會設定乙個範圍，讓管理者在初步篩選時，已將不符合者排除，故此到了面談階段，管理者不該再將精神，放在這些不能定下客觀評量準則的專案上。
在面談過程中，有些管理者為了加深記憶，會記錄應徵者的房產科內容。他們作記錄時，通常會犯兩個毛病。第一，管理者在發問之後，便集中精神聆聽，並且寫下應徵者的回答，他們的視線會經常停留在記錄表上，而非看著應徵者回答。
不少曾接受面談訓練的應徵者，他們心中早已準備了標準答案，來答覆各樣問題。他們在背誦答案時，身體語言會教人知道，他們不是衷心地訴說，真實經驗。因此，管理人必須努力地看，不要像盲俠「座頭市」般只聽不看，而是要全心全意地觀察應徵者的反應行為，來印證他的說話的內容，檢查兩者是否一樣。
此外，若管理者只記錄應徵者的說話的內容，而所略了他的行為舉止，在面談結束後，管理者再翻閱記錄時，他便會難於分辨那些答案相關不遠的應徵者的實際表現。到那時，他只好憑印象來作決定。
有些心理學研究指出，管理者與應徵者，在態度上及種族上的類同，與招聘面試技巧的結果有關係。若管理者認為，應徵者與他有相同的特人處事態度，或來自相同的種族，他會傾向作出較高的評價，及建議付出較高的薪金。在經驗的應徵者，便會利用這個情況來自抬身價。
當他發現與管理者有相近之處時，便引導談話集中在該話題上，在取得管理者的好感之後，他便可以提高要求，而不怕影響被錄用的機會。
管理者挑選應徵者時，除了會以個人能力、性格、經以等因素作考慮之外，他們還會傾向憑個人對工作崗位的印象來作決定。若管理者覺得他公司的中的秘書多數為男性，他可能會因而產生乙個印象，認為男性較適合該公司的秘書職位。這種個人主觀的理解，並不一定來自價值觀，主要是管理者通過觀察而得來的結論，形成了一種性別歧視。
心理學的研究發現，管理者與應徵者有相同性別，對挑選的結果沒有多大影響，他對工作崗位的性別印象，才是乙個令管理者不能在面談時客觀地評量應徵者的因素。因此，不少人認為男性才勝任推銷工作，女性才能做秘書，主要因為管理者在挑選人才時，早已有先入為主的印象，不大願意招聘與其印象不符的性別的應徵者，他們(或她們)自然難有表現機會。
由於並非經常進行招聘面談，因此少有作面談前準備，他們較為隨意地發問，沒有什麼計畫及組織性。調查發現，他們對應徵者的評分會偏高，評分的分布也較窄，準確性也因此成疑問。此外，若管理者使用已擬好的指引來進行面談，他對應徵者的評分便會散一點，因而較能區分適合與不適合的應徵者。
他們給的分數，往往比沒有面談計畫的管理者的評分更嚴。評分的狹窄分布造成乙個問題，就是難以將應徵者篩選，管理者因而要反覆思量及面談，浪費了工作時間，也未必可挑選出合適人選。
管理者在接見一連串應徵者之後，可能會感到沉悶或疲倦。有些人心血來潮，想出一些新穎及輕鬆的話題，來與應徵者交談。這樣一來，管理者之間便不可能參考別人的面談記錄，因為他不知道另一位管理者究竟創新什麼問題，來評量應徵者。
管理者都按照面談大綱來進行面談，那麼他們對不同應徵者的評分，便可讓其他管理人參考省卻了再次面談的時間。
管理者在清楚了解上述各式面談陷阱之後，可以針對性的評核自己的缺點，然後運用「行為描述式」面談過程來加以糾正。那麼，整個招聘面試技巧的可靠性及**效度，便可以大大地提高，從而協助企業選用合適人才，進行有效的新陳代謝作用。
在招聘面談進行之前，管理者應為每一名應徵者準備乙份評量表，而且在事前填上工作表現維度，定下不同的重要性，及分配管理者認為合適的權重，才開始進行招聘。
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