也許有些人還不了解進行有效的員工管理會給企業帶來意想不到的效果，比如增加工員的向心力，提高團結，增加業績等等好處；在現代的企業之中，當我們的企業老總、各級主管在不斷的嘆息說沒有人才的同時，不知道有沒有想過，只有不合格的領導人，而沒有不合格的天下百姓這句話！
我們在領導和管理公司或團隊時，不能用一成不變的方法，而要隨著情況和環境的改變及員工的不同，而改變我們領導和管理的方式，進行有效的員工管理。那麼如何進行有效的員工管理呢？
赫塞博士將員工的成長過程分為四個階段，第一階段為「沒有信心，沒有能力」的階段，第二階段為「有信心，沒能力」，第三階段為「沒把握，有能力」，第四階段為「有信心，有能力」。
在員工剛進公司時，其工作狀態基本上為「沒信心，沒能力」。但經過領導者的激勵，可以將員工帶入「有信心，沒能力」的第二階段。而當員工慢慢能勝任工作，到達乙個「有信心，有能力」的情況時，作為領導者應該授權更多給此員工，因為此員工要漸漸離開領導者的覆庇，時常自己作決定，會出現信心不足的情況，於是就進入了「沒把握，有能力」的第三階段。
最後這名員工一步步走向成熟，而領導者斷定他到了「有能力，有信心」的第四階段後，就可以完全授權給此員工了。
相對於員工的四個不同階段，領導也應採取四種不同的領導模式。當員工在第一階段時，領導者要採取「告知式」來引導並指示員工。當員工在第二階段時，領導者要採取「推銷式」來解釋工作從而勸服員工。
而當員工在第三階段時，領導者要採取「參與式」來激勵員工並幫助員工解決問題。如果員工到了第四階段，領導者則要採取「授權式」來將工作交付給員工，領導者只需作監控和考察的工作。
領導的理論並不深奧，但對於領導者的難處在於不知如何通過員工的言行來判斷員工在何階段，而且如果一旦判斷有誤，更會引起麻煩，比如乙個員工如果已到第二階段，領導者還是以「告知式」來帶領，則此員工必不會長留於此公司，因為他會覺得沒有機會成長。
管理既是一門科學，也是一門藝術，這就使得管理者需要具備較為全面的知識結構，既要懂得管理的技術，同時還要學會從人的角度出發來實施管理。
目前國內的管理者如果按照對「人」的態度，可以劃為技術專斷型的管理者和以人為本的管理者，技術專斷型的管理者通常認為，只要公司制定有嚴密的制度，員工遵守了制度，企業就可以保證正常運轉，不論任何問題，都可以「一碗水端平」，以人為本的管理者則認為人與人之間存在個體差異的，同樣的一種方式不一定能夠適用所有的人，制度只是一種手段，並不能夠約束住所有的人，因此需要在實施的時候進行適當的調整。
兩種不同的管理理念造成了企業之間的差別，馬斯洛的理論已經將人的需求說得非常清楚，員工在乙個企業就職也不代表著僅僅是為了每個月的薪水那麼簡單，他們還有受人尊重和自我實現等需要；但是技術專斷型的管理者不這麼認為。有一家擁有120名員工的服務型企業，在一次管理者換屆的時候任命了一名在公司工作了8年的技術副總做了公司總經理。
這個總經理在過去的8年間為公司的技術水平提公升立下了汗馬功勞，但是她一上任，就非常強烈的要求制度化和規範化，該總經理認為，乙個企業一定要有規範的流程和制度，並且應該制定得非常嚴密，這樣才會使企業高速發展，在一年之間，該公司出台了大大小小20多個管理檔案，而且這些制度裡面更多的體現是一旦員工工作不認真就會被扣工資，就連生病請假，遲到幾分鐘都會被扣錢，如果連續幾次工作都被發現有問題，就會被炒魷魚，曾經有乙個客戶向其投訴了乙個員工的工作，她剛放了**，就把那個員工叫來，讓她辭職。每一周召開的會議上，總會有員工被批評，最後公司的氣氛變得非常緊張，很多員工都是敢怒不敢言，一些優秀的人才則看形勢不對就一走了之。
其實公司制定制度無可厚非，但是問題不在這裡，該總經理的問題在於過於強調了管理的嚴密性，也就是像生產乙個螺絲釘一樣，技術指數必須是多少就一定是多少，如果有1公釐的偏差都不行，從技術的角度這是成立的，但是管理者面對的是人，他們有很多需求，有思想，不是生產線上的機器。
目前比較風行的管理理論都開始強調「以人為本」，真正以人為本的管理者會一分為二來看待管理中的問題，而不是看到什麼就馬上下決定，立即按照公司的規定進行及時處理。一般來說以人為本的管理者不會制定太多的制度，而是通過建立公司的文化來引導員工形成良好的工作習慣和遵循公司的工作規範。公司如果有好的文化，很多問題就會迎刃而解，就比如前面的那個員工被投訴的問題，從事情本身來分析，並不一定是員工的問題，以人為本的管理者通常會先了解事實的真相，找該員工談話，不會會考慮究竟應該做什麼樣的處理。
國外的企業在以人為本的管理方面做得比較到位，一位在摩托羅拉工作了6年的員工說，摩托羅拉就好像乙個大家庭，對員工非常尊重，比如員工生病不能來上班，公司不僅不會扣工資，還會根據員工病情輕重給予慰問或者補貼，即使在經濟不景氣的時候對裁員也很慎重，摩托羅拉公司強調員工要成為好公民，有愛心等等，因此大家在這裡工作都覺得非常開心，這就是企業文化的魅力，文化是超越一切技術的。企業管理者如果是技術專斷型的管理者，就會缺乏人性化的文化吸引，久而久之，公司就會變成乙個等級嚴明死板的企業。在這樣的環境下，公司的員工就很難發揮出創造性。
綜合而言，在乙個企業中，技術專斷型的管理者也能夠帶來不同的價值，但是對於這種價值應該受限於企業員工所能夠適應的範圍。企業脫離對這個乙個體的理解和重視並平會帶給企業好的文化，相反如果嚴重的話還可以引致對於企業的嚴重傷害，導致企業文化異乎尋常的異化。作為乙個想發展壯大的企業，技術專斷型的管理者可以成為企業技術探索的先鋒，但是否作為企業的領頭人，需要慎重考慮。
在倡導知識經濟和知識管理的今天，「以人為本」將是企業管理的立足點，「人」已經由以前的「人才」變成了「人力資源」，企業選拔管理者也要順應時代發展的要求。
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