不管由於企業的特點導致其培訓體系在形式上如何不同，乙個培訓體系要有效，都不能缺少管理迴圈pdca四個環節。在培訓體系內的pd- ca迴圈中(如圖1所示)，可以這樣描述，p (plan)即培訓規劃/計畫，就是人力資源專業人員和直線管理者共同收集需求、分析需求、擬訂計畫、溝通並根據企業策略變化確定調整計畫;d (do)即培訓的組織與實施，就是根據已確定的教育培訓計畫和企業的突發性培訓需求，著手課程的設計、培訓師的確定、培訓場地的準備，相關輔助材料及開課等組織工作;c (check)即培訓評估，就是對培訓取得的效果、資料、檔案的評估，以及評估之後的反饋;a (action)即培訓工作的改進，也就是根據反饋的資訊修正下一次的教育培訓行動，或是對整個培訓體系的改進方案實施。
在培訓體系的pdca迴圈中，培訓評估環節(check)是提高培訓體系有效性的基礎工作。同時，培訓評估本身也自成體系。培訓評估可以分為三個階段、九個步驟(如圖2所示)。
下面我們就詳細**培訓評估的流程。
一、計畫階段
1.明確評估的目的在培訓專案實施之前，培訓人員就必須把培訓評估的目的明確下來。 多數情況下，培訓評估的實施有助於對培訓專案的前景做出決定，對培訓系統的某些部分進行修訂，或是對培訓專案進行整體修改，使其更加符合企業的需要。
培訓評估的主要目的有：
(1) 考量最後結果以評估培訓計畫的總體成果;
(2) 跟蹤培訓實施的過程以及時修正培訓方案;
(3) 對培訓做出定性和定量的結論;
(4) 評估培訓給個人及組織帶來的效益。
2. 設計評估方案
有很多各不相同的評價設計可以被運用到對培訓專案進行評價方面。 但是在選擇一種評估方案之前，有幾個方面的因素卻是必須要考慮的：培訓專案的規模;如果培訓專案不起作用會產生何種影響;公司對於培訓專案評價的看法;設計和組織一次培訓專案評價的成本;在獲取培訓專案的有效性資訊方面的速度需要。
(1) 與對比小組進行培訓前和培訓後比較。這種方法是將一組經過培訓的雇員與一組沒有接受培訓的雇員進行比較。對培訓結果方面的資訊要在培訓之前和培訓之後分別針對兩個小組進行蒐集。
如果培訓小組的績效改進比對比小組要大得多，則說明培訓確實促進了績效改進。
(2) 培訓前測試和培訓後測試。這一方法與上面方法類似，但是卻有乙個主要的區別：這就是沒有使用對比小組。
不使用對比小組會使得很難將經營條件或其他要素對於績效變化所發生的影響排除掉。這種評價設計通常被這樣一些企業所採用：他們想評價某一培訓專案，但是又不願意讓一部分雇員被排除在培訓之外，或者僅僅需要對一小部分雇員進行培訓。
(3) 培訓後測試。在這一評價方法中，只需要蒐集培訓的結果資訊。 這種評價設計如果能夠再加上乙個對比小組(這種做法有助於排除其他一些也能夠對變化的發生做出解釋的因素)，則其可靠性會進一步得到加強。
當受訓者(以及對比小組——如果使用了的話)在接受培訓之前具有類似的知識、行為或者效果性結果(比如相同的銷售額)的情況下，培訓後測試這種評價設計就是比較恰當的。
(4) 時間序列分析。在時間序列法中，關於培訓結果的資訊是在培訓之前以及培訓之後根據既定的時間間隔來蒐集的(在我們已討論過的其他評價設計中，關於培訓結果的資訊只是在培訓之前和培訓之後各蒐集一次)。在進行時間序列評價設計的時候，也同樣可以使用比較小組。
時間序列設計的優點之一是，它使得評價者能夠對培訓結果在一段時間內的穩定性進行分析。這種型別的評價設計經常被用來評價會隨時間發生變化的一些可觀察性結果(比如事故率、生產率以及缺勤率等)。
3. 選定評估物件
顯而易見，培訓的最終目的是為企業創造價值，改善績效。由於培訓的需求呈增長的趨勢，因而實施培訓的直接費用和間接費用也在持續攀公升，所以我們不一定在所有的培訓結束後，都要進行評估，應主要針對下列情況進行評估：
(1) 新開發的課程。應著重於培訓需求、課程設計、應用效果等方面
(2) 新教員的課程。應著重於教學方法、質量等綜合能力方面。
(3) 新的培訓方式。應著重於課程組織、教材、課程設計、應用效果等方面。
(4) 外請培訓企業進行的培訓。應著重於課程設計、成本核算、應用效果等方面。
(5) 出現問題和投訴的培訓。針對投訴的問題。
選定評估物件，我們才可以有效地針對這些具體的評估物件開發有效的問卷、考試題、訪談提綱等。
二、實施階段
1.建立培訓評估資料庫
進行培訓評估之前，培訓主管必須將培訓前後發生的資料收集齊備， 因為培訓資料是培訓評估的物件，尤其是在進行培訓**、四級評估過程中必須要參考這些資料。培訓的資料按照能否用數字衡量的標準可以分為兩類：硬資料和軟資料。
硬資料是對改進情況的主要衡量標準，以比例的形式出現，是一些易於收集的無可爭辯的事實。這是最需要收集的理想資料。硬資料可以分為四大類：
產出、質量、成本和時間。幾乎在所有組織機構中這四類都是具有代表性的業績衡量標準(硬資料舉例如表8. i所示)。
有時候很難找到硬資料，這時，軟資料在評估人力資源開發培訓專案時就很有意義。常用的軟資料型別可以歸納為六個部分：工作習慣、氛圍、新技能、發展、滿意度和主動性。
2.確定培訓評估層次
從評估的深度和難度看，培訓主管可以根據「柯氏(kirkpatrick)模型」的四個層次確定最終的培訓評估層次。所有課程都可以進行一級評估。要使學員掌握一些課程中所講的某些特殊知識或運用某一具體技能， 可以進行二級評估，如安全知識課。
管理者都希望員工不僅學會與安全相關的各種程式，而且能夠真正掌握並加以運用。
**評估適用於那些意在改變工作表現，而且客戶對實際效果期望很髙的課程。例如，在開放的電信業，負責修**的技工不只負責裝**機和拉**線。作為一線客戶服務的技工，他們必須有效地跟客戶交流，有時甚至要說服客戶繼續購買他們的換代產品。
他們這些工作將直接影響企業業績。這時，做客戶服務培訓課的**評估時就要慎重，以確保他們真正做到學以致用。
3.統計分析評估資料
培訓主管要對前期的培訓評估調查表和培訓結果調查表進行統計和分析。將收集到的問卷、訪談資料等進行統計分析整理合併，剔除無效資料，同時得出相關結論。在分析評估資料的過程中，建議培訓管理人員把資料繪製成圖表，從而在獲得的結果中尋找趨向和規律。
如果圖表顯示出一種特別的傾向，就可用來支援評估報告中的結論。
三、影響階段
1. 撰寫培訓評估報告
培訓管理人員在分析以上評估資料之後，再結合學員的結業考核成績，對此次培訓專案給出公正合理的評估報告。
(1) 評估報告包括的主要結構和內容
——概述：培訓專案的概況、評估的目的和評估性質
——評估實施的過程
——闡明評估結果
——解釋、闡述評估結果，提供參考意見和建議
——附錄(資料分析)
——報告提要
(2) 評估報告的撰寫要求
——學員的代表性
——證明培訓的價值 ——整體效果
——對培訓專案中存在的問題提出建設性的反饋意見
——使用資料和圖表論述
——專案周期長的培訓要做中期評估報告
2. 調整培訓專案
如果培訓專案沒有什麼效果或是存在問題，人力資源開發人員就要對該專案進行調整或考慮取消該專案。如果評估結果表明，培訓專案的某些部分不夠有效，例如，內容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的影響或受訓人員本身缺乏積極性等，人力資源開發人員就可以有針對性地考慮對這些部分進行重新設計或調整。
3.溝通培訓專案結果
在培訓評估過程中，人們往往忽視對培訓評估結果的溝通。在溝通有關培訓評估資訊時，培訓部門一定要做到不存偏見和有效率。一般來說， 企業中有四類人是必須要得到培訓評估結果的：
最重要的一類人是培訓主管，他們需要這些資訊來改進培訓專案。只有在得到反饋意見的基礎上精益求精，培訓專案才能得到提高。管理層是另乙個重要的人群，因為他們當中有一些是決策人物，決定著培訓專案的未來。
評估的基本目的之一就是為妥善地決策提供基礎。應該為這種努力繼續投人更多的資金嗎?這個專案值得做嗎?
應該向管理層溝通這些問題及其答案。第三個群體是受訓員工，他們應該知道自己的培訓效果怎麼樣，並且將自己的業績表現與其他人的業績表現進行比較。這種意見反饋有助於他們繼續努力，也有助於將來參加該培訓專案學習的人員不斷努力。
第四個群體是受訓人員的直接經理。
培訓評估的層級
培訓1 4層級評估使用及方法 培訓效果評估是培訓流程中的最後環節。評估結果將直接作用於培訓課程的改進和講師調整等方面。但在實際工作中，培訓評估工作如何做，以及如何進行成了培訓人員討論和關注的焦點。這次和大家討論的話題，是根據本人工作的實際經驗，總結就那些不能表現出像 1 1 2 那麼客觀 量化效果的...
培訓評估報告
近期來，偉豐發展迅速，對人力資源的需求也日益增加，各層級的員工也需要與偉豐共同學習，共同成長，在這樣的形勢下綜合管理部在4月份先後對林苑賓館和公司總部經理級別以上的員工進行了培訓。一 員工集中培訓實施概況 1培訓目的 1 林苑賓館 使員工有全面的服務意識 努力規範自己的服務行為，做到標準化，正規化，...
培訓評估制度
健全培訓評估制度提高統計培訓質量 培訓質量評估是對培訓目標完成情況的全方位 全過程的評價，主要對培訓內容 培訓方案 培訓實施 培訓保障和培訓效果等進行評估。評估的主要指標包括教學內容 教學方法和教學效果等。評估的一般過程如圖示 培訓質量評估是培訓管理的重要內容和重要依據，也是容易被忽略的乙個環節。為...