標紅的部分我覺得可能是重點
中海地產專案發展成本管理制度試行（網路上傳時間是2023年12月14日）
這裡的專案發展成本，指公司房地產開發專案各環節所有成本和稅金的綜合，包括：土地費用、前期費用、建安費用、其他直接費、銷售費用、管理費用、利息、稅金等，以內部管理口徑為準，不涉及對外提供資訊，與會計核算口徑不完全相同適用於公司全額投資或控股專案的內部成本管理，不屬此範圍的專案，總部結合實際情況確定其具體管理辦法。
一、 總體思路
以統一成本科目為前提，以全過程成本管理為主線，以建安成本動態監控為重點，以建立成本經驗資料庫為支撐，以統一合約安排模式及erp專案管理為手段，構建有效的成本管理體系，不斷完善，持續改進。
二、 具體做法及要求
1、調整組織架構
（1）在總部成立專案成本管理工作小組，小組成員由公司發展管理委員會確定，由總部主管領導、各相關部門負責人和各地區公司財務負責人組成，負責統領地產業務線的專案成本管理工作，並向公司發展管理委員會負責。
（2）總部發展管理部為專案成本管理的日常工作機構，具體負責工作小組成員之間及工作小組與地區公司之間的聯絡等工作。
（3）總部各部門的職責分工：
a投資管理部負責土地相關費用的管理，包括地價、拆遷費、契稅、交易手續費等費用的目標控制值的審核和過程監控，負責審核監控專案投資回報水平不低於可行性研究階段確立的標準。
b規劃設計中心負責勘察設計相關費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監控。同時，對影響建安成本的主要設計指標（如鋼筋含量、混凝土含量等）的合理性和經濟性提出專業意見。
c營銷策劃中心負責營銷相關費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監控。
d財務資金部負責利息費用的管理，進行目標控制值的審核和過程監控。
e發展管理部負責總成本、建安費用與主要經濟技術指標、大配套工程等的管理，進行目標控制值的審核和過程監督。
（4）各地區公司由財務負責人統領本公司的成本管理工作，並向總部專案成本管理工作小組負責。
（5）各地區公司應根據本公司架構和部門分工，建立有效的部門成本歸口管理責任制，把目標成本分解落實到相應部門。
2、執行統一成本科目
（1）總部發展管理部負責制定、頒布和管理《房地產開發專案成本科目》，對科目名稱、核算內容、使用要求等作出統一規定，並根據實際需要進行不定期的調整與完善。
（2）各地區公司在成本管理的全過程中應嚴格執行統一成本科目，除非另有規定，不得自行增加或刪改。
3、實施全過程目標成本管理：
（1）在專案的可行性研究、市場定位、規劃設計、施工等各個階段，分別建立成本控制目標，實行全過程目標成本管理。
（2）對處在不同階段的專案，地區公司應編制並上報成本、盈利測算資料，經總部專案成本管理小組審核，公司發展管理委員會審批後，確定為下一階段成本控制的目標值。
4、管理辦法與流程：
（1）可研階段: 在完成土地吸納後，地區公司應根據實際的土地成交價重新進行成本盈利**，在10個工作日內編報《專案成本盈利**表》、《建安成本目標控制表》、《專案現金流量**表》（本表專用於財務資金部進行利息費用的計算和審核下同），經地區公司總經理確認後簽發書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總經理審批後，由發展管理委員會正式下達給地區公司，作為市場定位階段選擇方案的成本控制目標。
（2）市場定位階段:在公司營銷決策委員會批覆定位報告後 15個工作日內，地區公司應按照所確定的物業型別和檔次做出相應的成本盈利**，編報《專案成本盈利**表》、《建安成本目標控制表》、《專案現金流量**表》，經地區公司總經理確認後簽發書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總經理審批後，由發展管理委員會正式下達給地區公司，作為規劃設計階段選擇方案的成本控制目標
（3）規劃設計階段：規劃設計方案獲得通過後，地區公司應在市場定位階段成本控制目標範圍內，對規劃方案、技術指標、結構形式、建築用料、裝置選型等影響成本的重要內容，反覆比較各種技術方案，對影響成本的關鍵指標（如鋼筋、混凝土含量等）進行限額設計。初步設計完成後，地區公司應在15個工作日內按照設計結果進行成本盈利**，編報《項
目成本盈利**表》、《建安成本目標控制表》、《專案現金流量**表》，經地區公司總經理確認後簽發書面通知，正式上報總部成本管理小組，由各小組成員按照分工進行審核，報總經理審批後，由發展管理委員會正式下達給地區公司，作為施工階段的成本控制目標。
（4）施工階段：
a在主體工程開工或主包合同簽訂（以先到者為準）、專案竣工驗收後的15個工作日內，地區公司應對建安成本進行**，按照已經發生的實際成本，測算預計尚需發生的成本，編報《專案建安成本**明細表》，經地區公司總經理確認後簽發書面通知，正式上報總部成本管理小組，由發展管理部進行審核，報主管領導和總經理審批後，由發展管理委員會正式下達給地區公司，作為專案竣工結算的建安成本控制目標。
b在施工過程中，地區公司應及時跟蹤建安成本的執**況，在進度的關鍵節點上應進行成本**，成本**的次數和具體節點可根據專案的不同情況分別確定，但無論何種情況，在主體結構封頂後的15個工作日內，地區公司都應對建安成本進行**，編報《專案建安成本**明細表》，上報總部發展管理部。
c總部對地區公司的工程物資合同有監管的權利和責任，並直接參與大額工程物資合同的招標、定標等工作
d總部對工程合同的增補實行審批管理。
e總部對裝置合同、材料合同的增補實行審批管理。
f總部對地區公司的大額工程物資付款實行審批管理，對達到規定數額標準的工程款，應上報總部審批後，地區公司方能辦理款項支付。
g總部對地區公司的合約安排模式作出統一規定，包括合約策劃、工程分判模式、**及定標、甲供材管理、進度款支付等，地區公司應嚴格執行。
5、成本動態監控
監控方法：
（1）對於在開發專案，應進行實時的成本預警和控制。以 erp專案管理系統為主要監控手段，總部各相關部門和各地區公司應根據管理所需的細化程度對不同科目級次設立預警和控制引數，確保預警資訊的及時反饋和對超支情況的有效控制。具體為：
總部各相關部門應對本部門所管理的成本專案的總額進行預警、控制設定，對明細成本專案進行預警、控制設定，細化的程度由各部門根據需要自行確定。各地區公司應根據部門成本歸口管理責任進行預警、控制設定，並盡可能細化對成本科目的控制管理，通過控制好細項指標確保總指標不突破。
（2）總部發展管理部不定期向總部主管領導提供各專案成本執**況的報表，對已經超支和預計將超支的成本專案進行說明分析，涉及各分管部門的超支成本專案，各分管部門
應提供相應的說明分析，交發展管理部進行彙總。在成本監控過程中，如果在專案施工階段出現總成本預計超支 2％或建安成本超支 5%的情況時，地區公司還應及時上報《專案成本超支審批表》或《建安成本超支審批表》，並附上成本超支分析報告，說明超支的具體內容、原因、超支成本的消化途徑、應汲取的教訓和改進的措施等，經總部發展管理委員會（建安成本超支由主管領導）批准後相應調整成本控制目標。對於總成本未超過2％及建安成本未超過5％的，但其中建安費用的岩土工程、基礎工程、配套設施、配套工程、室外工程的分項超支比例達到 10％，或分類單體工程的分項超支比例達到 6％，經營單位應在15日內向總部發展管理部報送該項成本超支情況的分析說明。
6、檔案、資料歸檔管理：
總部及地區公司要加強對專案成本檔案及資料的歸檔管理工作，建立健全相應的檔案管理制度，並將責任落實到具體的管理人員。
萬科專案成本管理（網傳於2023年9月）
萬科的成本管理部是綜合管理部門，不是業務部
一、萬科一線公司成本管理部設定
二、目標成本的形成
三、 動態成本
萬科專案公司動態成本由專人負責，主要負責及時錄入、簽證變更督促、合同管理建立
分類等----成本秘書
四、責任成本管理
五、成本資訊化
六、成本管理模式
龍湖成本管理---「細節式」成本管理（網傳時間是2023年12月）
一、 管理範圍
建安成本、專案前期費用、期間費用（財務、管理、營銷費用）、合同管理、招投標
管理等二、 參與管理的部門
成本管理部門、設計管理部門、工程管理部門、銷售與策劃部門、財務部門
三、成本管理的方法
1、 變革組織架構，明確崗位職責
（1）組織架構的變革
變更後組織形式：矩陣式組織架構
考核部門：專案團隊和職能部門
匯報上級：專案負責人
管理層級：3級
成本管理責任人：專案成本經理
（2）成本管理中各部門的職責
（3）造價採購部的組織架構
（4）集團對各地區公司的成本管理模式：
2、 成本管理中各個階段的作業指導
（1）土地投資論證階段
（2）專案啟動階段
（3）方案設計階段
（3）初步設計階段
（4）工程實施階段
（5）竣工階段
附註：2023年龍湖地產提出的編制成本月報
龍湖的動態成本管理縱向分級上合理授權、層層聚焦，以確保管控與靈活的需要。每個月會進行動態成本回顧與預警。而其採用的重要方式，即為編制成本月報。
明確動態成本工作目標和成本月報組成成分
1、工作目標
需要明確的是，首先，月報是對專案已確定或已發生投資情況的月度小結與回顧；其次，月報對專案可能發生的投資變化或風險做出動態預估；再次，月報可為及早發現並解決問題提供依據。
同時，月報應被視作專案推進過程及專案後期進行結算的組成部分，而最後乙份月報為該專案竣工總結算報告。
2、內容構成
成本月報應包括帶有審核簽名的月報封面、《成本月報彙總表》、專案概況、特別事項、編制依據、編制範圍、《成本子目標分解/估值明細表》、《合同執**況一覽表》及其他附表等。
其中，專案概況包括基地及各業態單項面積、分期開發說明、開發總成本及經濟指標、工程進度、已完工程及累計已付款額及比例等。
而其他附表包括概預算審核報告、主要經濟技術指標跟蹤統計表等。
3、編制依據和範圍
成本月報編制依據包括經批准的可行性研究報告和目標成本（編入月報表第一列），並應盡可能利用現有一切資源，包括開發專案各合同金額、設計圖紙、擴初概算、施工圖預算、跟蹤/已完專業分包結算、回標**或分析報告、中標價、現場簽證、設計變更、市場**、竣工結算等，以及專業經驗，以綜合反映、表述、預估專案開發的總成本。
成本月報反映的成本資訊時間段應為編制月份上月25日至編制月份當月24日，反映的成本資訊範圍應與經公司批准的可行性報告及目標成本反映的成本資訊範圍相一致。若成本反映的資訊範圍發生重大變動，比如毛坯房變更為精裝修房等，則應以公司重新批准的目標成本為比較基準，並在當月月報編制說明中特別說明該項調整。
萬科工程成本管理程式
1.目的 規範成本控制流程，提高成本控制效率。2.適用範圍 適用於公司進行的所有與成本相關的工作。3.術語和定義 3 1.目標成本指導書 通過確定成本目標值，用來指導工程產品設計 施工過程中各階段成本控制的指標性檔案。3 2動態成本 指當前工程專案中即時的成本。3 3成本控制相關檔案 指 新專案成本...
萬科成本管理制度
第一章房地產成本管理制度 一 總則 l 為了增強成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據國家有關法規政策，結合成本管理的要求和經驗 教訓，制定本制度。2 成本管理的基本原則是 以市場需求為導向 保證質量為前提，過程控制為環節 規範操作為手段，提高經濟效益為目的。3 成本監控的任務是 遵守國家...
萬科VK工程成本管理程式
1.目的 規範成本控制流程，提高成本控制效率。2.適用範圍 適用於公司進行的所有與成本相關的工作。3.術語和定義 3 1.目標成本指導書 通過確定成本目標值，用來指導工程產品設計 施工過程中各階段成本控制的指標性檔案。3 2動態成本 指當前工程專案中即時的成本。3 3成本控制相關檔案 指 新專案成本...